Career Management and Organizational Development
Career Management and Organizational Development

Career Management and Organizational Development

Un nuovo modo di gestire la carriera

I diversi significati per l’individuo e l’organizzazione 

L’attuale contesto storico e sociale, influenzato dalla crisi sanitaria mondiale, ha portato alla luce nuove dimensioni del mondo del lavoro che mettono in primo piano la necessità di un rinnovamento delle prospettive di carriera. In tal senso, la crescente rilevanza dell’aspetto tecnologico, in termini di digitalizzazione e smartworking, impone una riflessione sull’imminente cambiamento che sta avvenendo sia all’interno della relazione tra imprese e dipendenti, sia dal punto di vista soggettivo del lavoratore. 

Overview 

  • I fenomeni di globalizzazione e di evoluzione tecnologica hanno contribuito ad un rapido cambiamento dello scenario sociale, modificando profondamente il modo di concepire il concetto di carriera (“boundaryless career” o “protean career”), ma anche le modalità di approcciarsi al mondo del lavoro.
  • Il contratto psicologico, che non si fonda più su un rapporto di fedeltà e di commitment nei confronti dell’azienda in cui si lavora, ma pone al centro l’individuo e il suo percorso di carriera, viene concepito come risultato delle esperienze lavorative, formative e di sviluppo professionale; all’interno di questa definizione, l’intero arco e spazio di vita (“life span” e “life space”) contribuiscono a creare l’employability (occupabilità).
  • Necessaria è, inoltre, l’importanza di interventi di sviluppo e di supporto alle carriere.

Definizione del concetto di Carriera 

Il termine carriera deriva sia dal francese “carriere”, inteso come movimento regolare e prevedibile di un astro in cielo, sia dall’anglosassone “career“, a sua volta derivante dal latino “via cararia”, cioè strada per carri, rimandando al concetto di strada, di direzione. Tale nozione suggerisce, inoltre, l’intenzione di un comportamento propositivo, con l’ulteriore connotazione del «raggiungere un qualche dove». 

Grazie al contributo teorico di Super (1942) potremmo definire la carriera come l’insieme dinamico dei cambiamenti che intercorrono nel rapporto individuo-attività lavorativa, e che si riverberano sulla relazione individuo-organizzazione, individuo-famiglia, nonché sulle rappresentazioni mentali individuali legate al proprio ruolo sociale e alla propria professionalità

Boundaryless career

Il termine boundaryless career, ovvero carriera senza confini, è stato sviluppato per fornire una nuova prospettiva sulle vecchie teorie della carriera tradizionale (Arthur et al., 2005). 

Arthur definisce la carriera senza confini come: «una sequenza di opportunità di lavoro che vanno oltre i confini di un solo contesto lavorativo». Tale concetto demarca la nascita di un nuovo modello di carriera, che prevede percorsi ibridi sviluppati oltre i confini di un singolo datore di lavoro (Arnold, 2011) o di una singola organizzazione o professione.

Secondo Arthur e De Filippi (1994) le transizioni di carriera spesso comportano una varietà di cambiamenti nei ruoli, nelle identità e negli ambienti di lavoro, offrendo agli individui l’opportunità di impegnarsi anche in varie forme di apprendimento, al fine di sviluppare nuove competenze professionali, costruire nuove identità e maturare nuove risorse professionali.

Il loro “modello di competenze delle carriere senza confini” propone tre tipi di competenze fondamentali per gestire efficacemente le sfide nella prospettiva di carriera senza confini:

  • know-why” per il mantenimento della motivazione e per la costruzione dell’identità;
  • know-how” per sviluppare risorse e competenze;
  • know-who” per costruire relazioni e reputazione.

Il superamento della dicotomia 

Huges (1958) e Levinson (1978), tentarono di superare la contrapposizione dicotomica tra livello di analisi individuale ed organizzativo sia dal punto di vista teorica che da quello empirico. In tal senso entrambi i livelli vengono considerati come parti integranti della definizione di carriera. Seguendo questo approccio la carriera viene intesa come un processo dinamico e in continuo mutamento

Il Career Management 

La gestione della carriera è stata definita da Gripton & Valentich (1978) come l’implementazione di una strategia attraverso l’applicazione di tattiche di carriera, in relazione all’orientamento professionale scelto. 

Per “strategia di carriera” si intendono le tattiche utilizzate dall’individuo per far avanzare i propri interessi di carriera mantenendo la sua employability, e per realizzare i propri obiettivi professionali. 

La gestione della carriera richiede l’iniziativa sia degli individui che delle organizzazioni, al fine di fornire il massimo beneficio ad entrambi: le organizzazioni si devono impegnare nel conciliare interessi e capacità individuali con opportunità organizzative, sfruttando un programma pianificato che comprenda attività come sistemi di carriera, orientamento professionale, rotazione del lavoro ed altri strumenti di gestione in funzione del raggiungimento di obiettivi prefissati (Hall et Associates, 1986). 

Il processo di pianificazione 

L’individuo, al fine di gestire efficacemente la propria carriera, dovrebbe innanzi tutto seguire un processo di pianificazione, sviluppandolo seguendo alcune fasi (Sullivan & Baruch, 2009): 

  • il primo step prevede una raccolta sistematica di informazioni su di sé, sotto forma di auto-analisi; 
  • in seconda battuta è necessario vagliare l’attuale offerta del mondo del lavoro, unendola ad un quadro di riferimento delle proprie capacità, valori, interessi e stili di vita desiderati. In questa fase possono emergere bisogni formativi e/o educativi
  • successivamente è possibile definire degli obiettivi di carriera realistici, sviluppando contestualmente strategie per conseguirli; 
  • infine, è di fondamentale importanza tenere traccia del percorso e delle attività svolte, al fine di valutare l’efficacia delle strategie adottate. 

Il significato della Carriera per l’individuo 

Per l’individuo il concetto di carriera si è trasformato notevolmente nel corso degli anni, mettendo in risalto sia la prospettiva oggettiva, che ne definisce i confini, sia la visione soggettiva che, influenzata dall’ambiente, ne denota le caratteristiche mobili. Secondo alcune teorie la carriera può essere concepita come un ciclo di fasi, caratterizzate dallo sviluppo del concettò di sé e della propria identità di carriera, grazie all’esperienza (Sammarra, Profili, & Innocenti, 2012). Le dimensioni salienti (e.g. career commitment) e le capacità dell’individuo, necessarie per affrontare i cambiamenti e le dinamiche lavorative (e.g. employability, career resilience), risultano necessari ai fini di un esito positivo per l’individuo stesso. Infatti, la percezione e la valutazione della soddisfazione lavorativa vengono influenzate sia dall’assetto psicologico del soggetto, sia dal contesto organizzativo in cui egli è inserito; di fatto, i fattori individuali e quelli ambientali, in un’ottica di career management, concorrono nel condizionare e guidare il comportamento dell’individuo verso la realizzazione professionale

La gestione delle Carriere nelle organizzazioni  

Dal punto di vista dell’organizzazione, il concetto di carriera ed il suo percorso rivestono un significato differente rispetto a quello individuale, poiché viene posto l’accento sulla prospettiva di gestione delle risorse interne ed esterne all’azienda. Tra queste, le Risorse Umane (HR) vengono considerate uno strumento necessario ai fini della produzione e del profitto, tanto che lo Strategic Human Resources Management si pone l’obiettivo di allineare gli intenti strategici dell’impresa con le funzioni HR, allo scopo di ottenere un vantaggio competitivo sotto ogni prospettiva. La pianificazione delle risorse umane, attraverso gli strumenti di reclutamento selezione (interni o esterni all’azienda) permette all’organizzazione di puntare alla valorizzazione e alla gestione delle carriere, promuovendo alti livelli di performance, di produttività e incentivando la motivazione degli individui (London & Smither, 1999).

Tutto ciò è reso possibile da un approccio analitico e sistematico che prevede una mappatura delle competenze, a cui fanno seguito percorsi formativi volti ad uno sviluppo sia individuale che organizzativo (gestione talenti, incentivi e ricompense, pianificazione delle successioni). Al fine di promuovere lo sviluppo della carriera, è quindi opportuno che il management si avvalga di strumenti di supporto che promuovano il benessere psicologico e la soddisfazione lavorativa in un’ ottica di talent management e progresso (Fontana & Caroli, 2012). 

Interventi di Career Management

Baruch (2006) sostiene che le organizzazioni dovrebbero abbandonare le norme di pianificazione top-down, per adottare, invece, un approccio bottom-up orientato allo sviluppo delle carriere e volto a rafforzare soprattutto il potenziale di crescita, garantendo un sostegno continuo ai collaboratori durante il proprio percorso. Questa prospettiva richiede al management una maggiore responsabilizzazione e l’avviamento di attività volte alla crescita di un individuo o di un gruppo.

Le organizzazioni, infatti, hanno a disposizione diversi interventi da proporre, al fine di sostenere lo sviluppo delle carriere dei propri collaboratori, strumenti di supporto personalizzati, basati sulle relazioni interpersonali e creati specificatamente per le esigenze di ogni singolo individuo o di un gruppo: il coaching, il counseling, il mentoring e la formazione del personale.

Queste relazioni permettono ai dipendenti di approfondire la propria comprensione di sé, lavorando per migliorare le proprie competences ed utilizzando con efficacia le proprie leve di sviluppo.

References  

Arnold J., (2011). Career concepts in the 21st century. Psychologist, 24 (2): pp. 106-109.

Arthur, M. B., & De Filippi R. J., (1994). The boundaryless career: A competency‐based perspective. Journal of Organizational behavior, Vol. 15, Issue4, pp. 307-324.

Arthur M., Khapova, S., & Wilderom, C. (2005). Career success in a boundaryless career world. Journal of Organizational Behavior. 26, pp. 177 – 202. doi: 10.1002/job.290.

Baruch, Y. (2006). Career development in organizations and beyond: balancing traditional and contemporary viewpoints. Human Resource Management Review. Vol. 16, pp 125-138.

Fontana F., & Caroli M.G. (2012). Economia e Gestione delle Imprese. McGraw-Hill: Milano, pp. 37.

Gripton, J., & Valentich, M. (1978). Educating social workers for differentiated practice in sex problems. Canadian Journal of Social Work Education. Vol. 4, pp. 111-119.

Hall D.T. and Associates. (1986). Human Resource Management. San Francisco: Jossey. Vol. 26, pp. 301-305.

Hughes, E. C. (1958). Men and Their Work. Free Press, Glencoe.

London, M., & Smither, J. W. (1999). Career-related continuous learning: Defining the construct and mapping the process. Stamford, CT: JAI Press, Vol. 17, pp. 81–121.

Levinson, D. (1978). The seasons of a man’s life. Alfred A. Knopf, New York.

Sammarra A., Profili S., Innocenti L., (2012). Do extema careers pay off for both managers and professionals? The effect of mobility on objective career success. The international Journal of Human Resourse Management.

Sullivan, S. E., & Baruch, Y. (2009). Advances in career theory and research: A critical review and agenda for future exploration. Journal of management, 35(6), 1542-1571.

Super, D. E. (1942). The dynamics of vocational adjustment. New York, NY: Harper-Collins.