Competence Mapping
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Competence Mapping

Conciliare competenza e fabbisogno organizzativo

Le skill: Un concetto poliedrico

La mappatura delle competenze può essere definita come una forma di check-up organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha bisogno da parte delle persone nei termini di competenze.

Overview 

  • La competenza viene definita come la caratteristica interna di un individuo che produce prestazioni efficaci. Essa riguarda la combinazione di conoscenze, atteggiamenti e abilità; nello specifico, è importante menzionare i concetti di hard e soft skill e quelli di skill gap e skill mismatch.
  • Il concetto di Mappatura delle Competenze consiste nell’individuare quali competenze sono necessarie per realizzare una prestazione eccellente in un certo ruolo e in una certa posizione lavorativa, in modo da delineare dei profili di riferimento da usare durante l’iter di selezione del personale e di formazione delle risorse umane.
  • Il bilancio delle competenze è un intervento utile per la definizione di un obiettivo professionale, agendo sulle conoscenze e sulla consapevolezza professionale del singolo.

Il concetto di competenza

La definizione di competenza più ripresa e citata in letteratura è stata in un primo momento proposta da Klemp (1980), ripresa da Boyatzis (2008) e infine in Spencer e Spencer (1995) ha trovato la sua formulazione più completa. Si tratta di una definizione strutturata in due parti. La prima definisce la competenza come una caratteristica intrinseca di un individuo casualmente collegata ad una performance eccellente in una mansione; mentre la seconda parte individua i suoi fattori costitutivi affermando che si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità (Levati & Saraó, 1998, p.14).

Soft Skills vs Hard Skills

È possibile parlare di soft skills e di hard skills: le prime si riferiscono ad una combinazione di abilità interpersonali e sociali, mentre le seconde riguardano procedure tecniche o amministrative che è possibile quantificare e misurare. Le hard skills e le soft skills differiscono tra loro, anche se per certi versi si possono considerare complementari. Generalmente le hard skills si apprendono in maniera formale, mentre le soft skills si sviluppano attraverso l’esperienza personale e la riflessione (Dixon, Belnap, Albrecht & Lee, 2010). Negli ultimi anni, molte aziende hanno cominciato a valorizzare le soft skills dei dipendenti riconoscendo la relazione tra queste e il successo complessivo dell’organizzazione (Dixon et al., 2010). Jena e Satpathy (2017) sostengono che le hard skills riflettono quello che una persona sa, mentre soft skills hanno a che fare con quello che le persone sono, con la loro dimensione interiore (disposizioni generali e personalità) e in contesto lavorativo indicano le competenze trasversali, non tecniche dei candidati.

Alcuni pilastri fondamentali delle soft skills sono ad esempio la capacità di comunicazione, le abilità interpersonali, la consapevolezza di sé, il lavoro di squadra, la capacità di lavorare sotto pressione e di gestire il tempo, l’adattabilità e la flessibilità, il problem solving, il pensiero creativo, la negoziazione, la risoluzione dei conflitti e l’auto-motivazione.

Skill Gap vs Skill Mismatch

Lo skill gap descrive uno squilibrio fondamentale tra le competenze che i datori di lavoro richiedono ai propri collaboratori e quelle che le persone in cerca di lavoro possiedono (Rathelot & van Rens, 2017). Questo disallineamento rende difficile per gli individui trovare lavoro e per i datori di lavoro trovare lavoratori adeguatamente formati. Misurare le competenze attese e la capacità dei dipendenti di svolgere il lavoro è fondamentale nell’ottica di un miglioramento della performance e del raggiungimento degli obiettivi aziendali (Manjunath, Shravan & Dechakka, 2019). Secondo McGuiness e Ortiz (2016) lo skill gap è un fenomeno che esercita un impatto significativo nella decisione di investire nella formazione di imprese e di lavoratori.

Lo skill mismatch é considerato un problema strutturale, cioè un problema che si presenta sia quando l’economia è in buona salute sia quando è in crisi. É rappresentato:

  • dalla presenza di lavoratori che, a causa dell’evoluzione delle tecniche e dei mezzi, non sono più in possesso di competenze adeguate;
  • dall’offerta, sul mercato, di competenze che non corrispondono alla domanda: ne è un esempio la crescente richiesta di figure tecniche con competenze scientifiche e digitali, ma la maggior parte dei laureati non segue percorsi di studio nelle materie tecnico-scientifiche (STEM).

Il Competence Mapping

La mappatura delle competenze può essere definita come una forma di check-up organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha bisogno da parte delle persone nei termini di competenze. L’elemento centrale è il ruolo che possiede una maggiore stabilità e ampiezza rispetto alla posizione o alla mansione e che riconduce ai comportamenti previsti all’interno dell’organizzazione.

Il processo di mappatura delle competenze (Levati & Saraó, 1998) si articola in tre fasi:

  • rilevazione delle attività;
  • individuazione delle azioni che costituiscono i comportamenti;
  • definizione delle capacità che sottendono i comportamenti.

La mappatura della competenze consiste nell’individuare quali competenze sono necessarie per realizzare una prestazione eccellente in un certo ruolo e in una certa posizione lavorativa, in modo da delineare dei profili di riferimento da usare durante l’iter di selezione del personale e di formazione delle risorse umane (Sartori & Rappagliosi, 2012).

Il Bilancio delle Competenze

Il bilancio di competenze è un intervento utile per la rilevazione di conoscenze possedute, capacità acquisite, esperienze maturate, interessi, attitudini, sino alle aspirazioni. Contribuisce alla definizione di un obiettivo professionale ed accresce la conoscenza delle risorse adeguate al suo raggiungimento, nonché dei vincoli. Il percorso vede la persona come protagonista, elemento centrale delle proprie scelte e del proprio progetto di vita; lo scopo finale è offrire maggiore consapevolezza del portafoglio personale di competenze e delle strategie per raggiungere l’obiettivo professionale auspicato. Non è il punto di vista dell’impresa ad essere centrale ma quello della persona. Il bilancio di competenze è funzionale all’accrescimento della professionalità dell’individuo; inoltre, è strettamente correlato alla formazione continua e totalmente incardinato nelle strategie di politica attiva del lavoro (Torre, 2005).

References

Boyatzis, R. E. (2008). Competencies in the 21st century. Journal of management development, 27(1), 5-12.

Dixon, J., Belnap, C., Albrecht, C., & Lee, K. (2010). The importance of soft skills. Corporate finance review, 14(6), 35.

Klemp Jr, G. O. (1980). The Assessment of Occupational Competence. Final Report: I. Introduction and Overview.

Levati, W., & Saraó, M.V. (1998). Il modello delle competenze: Un contributo originale per la definizione di un nuovo approccio all’individuo e all’organizzazione nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane (pp. 65-66). Milano: FrancoAngeli.

Sartori, R., & Rappagliosi, C. M. (2012). Orientamento formazione e lavoro: dalla psicologia alle organizzazioni. LED.

Satpathy, P. R., Sharma, R., & Jena, S. (2017). A shade dispersion interconnection scheme for partially shaded modules in a solar PV array network. Energy, 139, 350-365.

Spencer L. M., Spencer S. M., (1995). Competenze nel lavoro. Franco Angeli Editore, Milano.

Torre, T. (2005). Il Bilancio di competenze: nuovi ambiti di applicazione nella gestione delle risorse umane. Impresa Progetto-Electronic Journal of Management, (3).