Diversity Management and Work-Life Integration
Diversity Management and Work-Life Integration

Diversity Management and Work-Life Integration

Rispettare se stessi, l’altro e il proprio lavoro

Come integrare l’attività lavorativa e il tempo libero gestendo le diversità

L’attuale scenario economico e sociale globalizzato si contraddistingue per un processo di continuo mutamento causato dalla pervasività dell’innovazione tecnologica, da un incessante sviluppo dei modelli organizzativi e dei processi produttivi, che inducono i sistemi d’impresa ad adottare politiche gestionali tese a offrire eguaglianza di opportunità e piena valorizzazione delle risorse umane. In questo contesto le organizzazioni sono tenute ad esprimere un’elevata capacità di adattamento e a ricercare modelli, processi e forme organizzative più flessibili e dinamiche, che rispondano all’esigenza di innovazione e centralità della persona.

Overview 

  • Il diversity management (gestione della diversità) è la pratica che mira a valorizzare le diversità di qualsiasi tipo interne alle organizzazioni promuovendo l’origine di un ambiente inclusivo. Le diversità derivano principalmente da differenze d’età, sesso, etnia, orientamento religioso e sessuale, background socioeconomico, abilità e disabilità.
  • Il concetto di work-life integration è molto ampio e racchiude in sé una molteplicità di significati. Nell’accezione più diffusa, designa la capacità di incorporare il lavoro, inteso in termini di carriera e ambizioni professionali, con la vita privata in ogni sua sfaccettatura.

Definizione di Diversity Management

Il diversity management rappresenta l’insieme delle strategie messe volontariamente in atto da un’impresa per modificare la propria cultura aziendale, generare coesione e inclusione sociale e sostituire al modello organizzativo gerarchico verticale un modello organizzativo circolare (Buemi et al., 2015).

Il diversity management si riferisce a programmi specifici, policies, pratiche che le organizzazioni sviluppano e implementano per gestire efficacemente una forza lavoro sempre più diversificata, promuovendo allo stesso tempo l’uguaglianza organizzativa (Prasad & Mills, 1997).

All’interno del concetto di “diversità” è possibile annoverare l’identità di genere, l’etnia di appartenenza, l’età, lo stato di disabilità, il credo religioso, l’orientamento sessuale.

Le “diverse” diversità nel contesto organizzativo

Nel contesto organizzativo, Jackson e Joshi (2002) sviluppano il concetto di diversità esplorandola all’interno dei contesti del posto di lavoro e del gruppo di lavoro, introducendo il concetto di:

  • diversità orientata alle relazioni, riguardante gli attributi che sono strumentali nel plasmare le relazioni interpersonali (e.g. genere, età, religione, etc.), ma non hanno implicazioni dirette sull’esecuzione dei compiti;
  • diversità orientata ai compiti, riguardante attributi quali ad esempio il livello di istruzione, l’esperienza e le abilità cognitive, che sembrano avere implicazioni per le prestazioni del compito di lavoro;
  • diversità facilmente individuabile, riguardante le differenze tra i membri del team su una serie di caratteristiche che sono relativamente facilmente discernibili, come l’età o la nazionalità;
  • diversità sottostante, riguardante attributi che diventano evidenti attraverso l’interazione, come la personalità o gli atteggiamenti.

Diversità come beneficio organizzativo

Per quanto riguarda la concettualizzazione del diversity management come nuovo paradigma per la competitività organizzativa, Cox & Blake (1991) individuano molteplici benefici organizzativi attribuiti alla diversità come valore di business: riduzione dei costi, vantaggi nel mercato del lavoro, vantaggi commerciali, miglioramento delle competenze funzionali all’internazionalizzazione organizzativa, incremento della capacità di attuare processi di integrazione interna, aumento della creatività e della qualità del problem solving, incremento delle risorse intangibili (reputazione, motivazione e fidelizzazione dei dipendenti).

Work-Life Integration

A causa del mutevole equilibrio tra responsabilità lavorative e personali, Noor (2002) ha spiegato che la ricerca in ambito lavorativo-familiare è aumentata drasticamente negli ultimi due decenni.

L’aumento della ricerca è stato causato dall’incremento di una concorrenza globale che ha prodotto fusioni, ridimensionamenti e acquisizioni; cambiamenti nelle politiche e nei regolamenti governativi, socioeconomici e demografici; aumento della complessità dei ruoli lavorativi e familiari; innovazione tecnologica; maggior numero di donne che entrano nella forza lavoro; aumento del livello di stress lavorativo e del suo impatto sulla salute e sul benessere dei dipendenti (Perry-Jenkins et al., 2000).

L’integrazione vita-lavoro riguarda il modo in cui ciò che consideriamo “vita” o aree “personali” si intreccia con ciò che consideriamo “lavoro”. Non è la stessa cosa dell’equilibrio vita-lavoro in cui ci si aspetta, a volte, irrealisticamente di elaborare un equilibrio di allocazione del tempo che separa le richieste di lavoro e le esigenze della vita personale. Il work-life integration è realistico ed ha dato credito alla definizione più olistica di una carriera come la somma di chi sei e di tutto il lavoro che svolgi in tutti i ruoli della tua vita.

L’integrazione rappresenta una strategia che prevede un coordinamento efficace ed efficiente degli sforzi e delle energie tra tutte le parti interessate che condividono l’interesse e i benefici organizzativi in grado di adempiere e di passare tra i loro obblighi personali, lavorativi, familiari e comunitari (Ashforth et al., 2005).

Si sta progressivamente eliminando il concetto di ‘”equilibrio”, a favore dell’ integrazione, o addirittura della armonia, definita dall’Alleanza Tripartita per le Pratiche di Occupazione Eque e Progressiste (TAFEP) come: “uno stato in cui un individuo è in grado di raggiungere obiettivi sia personali che professionali in una combinazione soddisfacente“.
E’ un approccio che crea più sinergie tra tutti gli ambiti che definiscono la “vita”: lavoro, casa / famiglia, comunità, benessere personale e salute (Alhejji et al., 2016).

È importante citare, tra le principali novità introdotte dalla Legge n. 162/2021, entrata in vigore dal 3 dicembre 2021, la “Certificazione della parità di genere”, che attesta le politiche e le misure concrete adottate dalle aziende per ridurre il divario di genere, in relazione all’opportunità di crescita in azienda, alla parità salariale a parità di mansioni, alle politiche di gestione delle differenze di genere e alla tutela della maternità. La Legge ha previsto la redazione di un rapporto più dettagliato sulla situazione del personale maschile e femminile, richiesto ogni due anni alle aziende con almeno 50 dipendenti, che dovrà riportare, altresì, le retribuzioni e i premi riconosciuti ai lavoratori di entrambi i sessi. È stata inoltre introdotta una nozione più ampia di “discriminazione”, che include ogni trattamento o modifica dell’organizzazione delle condizioni e dei tempi di lavoro che, in ragione del sesso, dell’età, di esigenze di cura personale o familiare, possa porre il lavoratore in una posizione di svantaggio rispetto alla generalità degli altri lavoratori, limitarne le opportunità di partecipazione alla vita o alle scelte aziendali, limitare l’accesso ai meccanismi di avanzamento e di progressione nella carriera.

References  

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Ashforth, B. E., Kreiner, G. E., & ., Fugate, M. (2000). All in a day’s work: Boundariesand micro role transitions. Academy of Management Review, 25,472-491.

Buemi, M., Guazzo, G., & Conte, M. (2015). Il Diversity Management per una crescita inclusiva: strategie e strumenti. Il Diversity Management per una crescita inclusiva, 0-0.

Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness. Academy of Management Perspectives, 5(3), 45-56.

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Noor, N. M. (2002). Work–family conflict, locus of control, and women’s well-being:Tests of alternative pathways. The Journal of Social Psychology, 142,645-662.

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Spizzichino, F. (2011). Comportamenti delle famiglie e work-life balance. Il ruolo dell’offerta di trasporti.

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