Malpractice Change Management
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Malpractice Change Management

I comportamenti malevoli che distruggono l’organizzazione

L’incidenza di Mobbing, Comportamenti Controproducenti e Triade Oscura sul benessere professionale

Secondo i sondaggi dell’Agenzia europea per la sicurezza e la salute emerge che il 59% delle persone nei paesi membri dell’Unione Europea ha dichiarato che uno dei fattori che causano lo stress in ambito lavorativo è un comportamento inappropriato di colleghi o qualche forma di mobbing.

Overview

Con Malpractice Change Management intendiamo tre fattori, ovvero: il Mobbing, Counterproductive Work Behaviours e la Dark Triad.

  • Il primo si riferisce ad atti come per esempio le molestie verbali, le parole aggressive, il sarcasmo, la calunnia o l’isolamento sociale ripetutamente mirati ad una determinata persona in un certo periodo di tempo.
  • Il secondo fattore spiega e analizza tutti i comportamenti lavorativi controproducenti o devianti che possono minare il posizionamento competitivo e la crescita delle organizzazioni.
  • Il terzo fattore, invece, consiste in tre aspetti ben definiti, vale a dire il machiavellismo, il narcisismo e la psicopatia.

Come possiamo definire il Mobbing

Il Mobbing è espresso attraverso una comunicazione e/o azione ostile e non etica messa in atto sistematicamente da una o più persone nei confronti di colleghi di lavoro. Affinché si configuri il mobbing, queste azioni devono essere regolari nel tempo (statisticamente parlando, devono verificarsi almeno una volta alla settimana) e devono essere protratte per almeno 6 mesi (Todorović, 2017).
Il mobbing, noto anche come abuso emotivo, terrore psicologico o bullismo sul posto di lavoro, deriva dalla parola inglese “to mob” e può essere tradotto come oppressione, attacco o invasione, condizione definibile anche con il termine “molestie sul lavoro” (Todorović, 2017).

Mobbing, Bossing, Staffing

Il mobbing può essere correlato a tre caratteristiche essenziali: comportamento aggressivo, durata e squilibrio delle relazioni interpersonali. La dimensione di comportamento aggressivo deve quindi avere una certa durata di azione, fare leva sulla condizione di squilibrio e potere nelle diverse relazioni interpersonali su cui agisce.

Esistono due sotto-categorie di mobbing:

  • bossing: dall’alto verso il basso. Questa è indubbiamente una forma più aggressiva di mobbing che consente di rafforzare la posizione dei superiori, mentre la vittima è molto difficile che riceva giustizia. Molto spesso questa dinamica si conclude con il licenziamento (Divincová & Siváková, 2014);
  • staffing: dal basso verso l’alto. L’obiettivo principale dello staffing è il licenziamento di un dipendente capo, rispettivamente superiore al proprio incarico (Divincová, & Siváková, 2014).

Mobbing strategico ed emotivo

Il mobbing strategico o istituzionale è un sottotipo di mobbing verticale, che è associato alla politica del management legata alla riduzione del numero di dipendenti. Lo scopo principale di questa pratica è quello di fare in modo che i lavoratori abbandonino il proprio lavoro senza chiedere una liquidazione, un credito o qualsiasi altro beneficio per lasciare il lavoro attuale. Questi accordi strategici possono persino arrivare a degradare la vittima in modo tale da renderla completamente poco interessante anche per la concorrenza (Todorović, 2017).

Il mobbing emotivo o individuale fa riferimento a sentimenti negativi che contraddistinguono i molestatori. Questi soggetti agiscono provocando mobbing sotto forma di insulti, critiche, accordi e isolamento della vittima (Balducci, Fraccaroli & Schaufeli, 2011).

Il Mobbing nei contesti organizzativi e le sue conseguenze

Le conseguenze organizzative del mobbing sono una minore soddisfazione sul lavoro, una minore produttività delle vittime e degli altri dipendenti, un aumento delle assenze per malattia, un aumento del turnover e sostanziali perdite economiche. Nei contesti organizzativi spesso alle azioni degradanti viene poi associato il fenomeno di deskilling (dequalificazione).
Nella persona, si possono riscontrare inoltre:

  • percezione del luogo di lavoro come pericoloso e insicuro;
  • perdita del senso di identità e appartenenza all’organizzazione;
  • sviluppo di ansia, paura, depressione, impotenza, insonnia, malinconia, nervosismo, apatia, mancanza di concentrazione, paura dei gruppi sociali e disturbi psicosomatici che nei casi più gravi possono condurre a violenza, suicidio e persino omicidio (Divincová, & Siváková, 2014).

Counterproductive Work Behaviours

Questi comportamenti mirano ad infliggere danni all’organizzazione nel suo complesso, ad altri singoli membri o ad un determinato gruppo (Miao et al., 2020). Questo accade ad esempio lasciando il proprio posto di lavoro in anticipo senza approvazione, prendendo pause più lunghe di quanto sia accettabile, agendo in modo scontroso e non efficiente nei confronti dei colleghi o mettendo pubblicamente in imbarazzo gli altri (Bennett & Robinson, 2000).

L’influenza negativa sul benessere professionale

I comportamenti controproducenti sul lavoro possono danneggiare il datore di lavoro, incoraggiando un clima teso ed una scarsa produttività all’interno dell’organizzazione. Tali comportamenti minano quindi il benessere professionale auspicato in ogni luogo di lavoro. Anche i lavoratori che intraprendono queste attività potrebbero essere influenzati negativamente, per esempio quando i loro comportamenti non positivi vengono individuati e penalizzati (Bennett & Robinson, 2000).

Principali fonti di frustrazione

Allora perché i dipendenti dovrebbero impegnarsi in comportamenti di lavoro controproducenti, nonostante i risultati personali dannosi che potrebbero subire di conseguenza? La ricerca degli ultimi anni identifica varie caratteristiche che potrebbero spingere i lavoratori ad agire in modi devianti, come un clima organizzativo che abbraccia il machiavellismo, supervisione abusiva (Zhang et al., 2019), promesse organizzative non mantenute (Griep et al., 2020) o carichi di lavoro irrealistici (Balducci et al., 2011). Ciascuno di questi fattori genera una notevole frustrazione nei dipendenti rispetto al modo in cui la loro organizzazione viene costruita e prende decisioni sulla loro persona.

Ingiustizia organizzativa come fattore stressante

Un’altra fonte di forte frustrazione è la percezione dell’ingiustizia organizzativa. Coerentemente con lo studio di Hodson et al. (1994) , si concettualizzano e si analizzano determinate percezioni, una fra tutte la misura in cui i lavoratori credono di essere trattati ingiustamente dal loro superiore rispetto a come vengono trattati i loro colleghi nella medesima situazione. Le credenze sull’ingiustizia organizzativa sono stressanti per i lavoratori, perché il trattamento ingiusto spreme le loro risorse e può compromettere il loro funzionamento lavorativo e le prospettive di carriera future (Jahanzeb et al., 2020).

Dark Triad

Negli ultimi anni, i tratti di personalità della triade oscura sono diventati popolari nella letteratura scientifica sulla psicologia del comportamento organizzativo e del lavoro (Zettler & Solga, 2013). Il concetto di triade oscura, in genere, consiste in tre comportamenti indesiderabili subclinici, ovvero: il machiavellismo, il narcisismo e la psicopatia. Le persone che denotano nella loro personalità questi tipi di comportamenti sono malevole e tendono a sviluppare relazioni interpersonali negative (Furnham, Richards & Paulhus, 2013).

Machiavellismo, Narcisismo e Psicopatia

Nello specifico, il machiavellismo si riferisce a individui che non posseggono empatia verso gli altri e hanno la tendenza a manipolare le altre persone per il proprio successo personale. Il narcisismo caratterizza un bisogno di ammirazione e attenzione; le persone ricche di narcisismo tendono a fare affidamento su strategie di superiorità nelle relazioni interpersonali. La psicopatia include tratti di impulsività, egocentrismo e freddezza emotiva, favorendo comportamenti antisociali che provocano interazioni interpersonali divisive e non efficienti (Bertl et al., 2017).

Variabili diverse o unidimensionali?

Da un lato, alcuni studiosi considerano le tre dimensioni della triade oscura principalmente come variabili ben diverse, trattandole separatamente l’una dall’altra (Fox & Rooney, 2015). Al contrario, altri professionisti sostengono che tali tratti dovrebbero essere analizzati come unidimensionali (Bertl et al., 2017), ovvero creando un sistema che abbia al suo interno tutti i possibili tratti della triade oscura; diventa quindi di primaria importanza fare luce su tutti i punti di vista, studiandoli e analizzandoli approfonditamente e con molta attenzione. In particolare, un modo per affrontare questo problema è adottare un approccio centrato sulla singolarità di ogni persona.

References  

Balducci, C., Fraccaroli, F., & Schaufeli, W. B. (2011). Workplace bullying and its relation with work characteristics, personality, and post-traumatic stress symptoms: An integrated model. Anxiety, Stress & Coping, 24(5), 499-513.

Bennett, R. J., & Robinson, S. L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of applied psychology, 85(3), 349.

Bertl, B., Pietschnig, J., Tran, U. S., Stieger, S., & Voracek, M. (2017). More or less than the sum of its parts? Mapping the Dark Triad of personality onto a single Dark Core. Personality and individual differences, 114, 140-144.

Divincová, A., & Siváková, B. (2014). Mobbing at workplace and its impact on employee performance. Human Resources Management & Ergonomics, 8(2).

Griep, Y., Vantilborgh, T., & Jones, S. K. (2020). The relationship between psychological contract breach and counterproductive work behavior in social enterprises: Do paid employees and volunteers differ?. Economic and Industrial Democracy, 41(3), 727-745.

Jahanzeb, S., De Clercq, D., & Fatima, T. (2020). Organizational injustice and knowledge hiding: the roles of organizational dis-identification and benevolence. Management Decision.

Fox, J., & Rooney, M. C. (2015). The Dark Triad and trait self-objectification as predictors of men’s use and self-presentation behaviors on social networking sites. Personality and Individual Differences, 76, 161-165.

Furnham, A., Richards, S. C., & Paulhus, D. L. (2013). The Dark Triad of personality: A 10 year review. Social and personality psychology compass, 7(3), 199-216.

Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2020). The cross‐cultural moderators of the influence of emotional intelligence on organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Human Resource Development Quarterly, 31(2), 213-233.

Todorović, M. (2017). Prevention of Harassment at Work. FACTA UNIVERSITATIS-Law and Politics, 15(1), 45-56.

Zettler, I., & Solga, M. (2013). Not enough of a ‘dark’trait? Linking Machiavellianism to job performance. European Journal of Personality, 27(6), 545-554.

Zhang, W., Almgren, A., Beckner, V., Bell, J., Blaschke, J., Chan, C., … & Zingale, M. (2019). AMReX: a framework for block-structured adaptive mesh refinement. Journal of Open Source Software, 4(37), 1370-1370.