Assessment, Selection and Development
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Assessment, Selection and Development

Un lavoro “su misura”

Lo sviluppo di processi di selezione e valutazione del capitale umano

I processi di valutazione e selezione sono passaggi fondamentali per garantire il miglior adattamento possibile tra il profilo del candidato e la posizione lavorativa. Ne consegue che individuare profili coerenti con l’attività prevista richiede una combinazione sinergica e strategica di capacità, know-how, tecniche e strumenti.

Overview

  • Il processo di valutazione aiuta a stabilire le caratteristiche rilevanti da ricercare per una buona prestazione lavorativa.
  • Il processo di selezione si pone come obiettivo il favorire il massimo adattamento tra le caratteristiche della persona e quelle del lavoro.
  • Il “Person- Environment Fit” rappresenta l’obiettivo del processo di valutazione e selezione.

Cosa si intende per “Selezione” e “Valutazione”

La selezione (selection) è un processo che si pone come obiettivo quello di favorire il Person-Environment Fit, ovvero la scelta del candidato che più di tutti gli altri possiede le caratteristiche che meglio si adattano ad un determinato contesto organizzativo e alla posizione richiesta. Affinché la selezione possa dare esito a risultati soddisfacenti, sia per l’organizzazione che per l’individuo, è fondamentale stabilire con chiarezza le caratteristiche rilevanti da ricercare attraverso un processo di valutazione (Chungyalpa & Karishma, 2016).

La valutazione (assessment) è quel processo che mira a valutare i potenziali candidati attraverso vari metodi (e.g. raccolta di informazioni, somministrazione di questionari, etc). Può essere individuale e/o di gruppo e permette l’analisi delle attitudini, delle capacità, dei comportamenti e anche delle competenze. Il processo di valutazione viene applicato principalmente in due aree: nella selezione di nuovi candidati e nell’analisi oggettiva delle risorse interne (Chungyalpa & Karishma, 2016).

Chi sono gli attori del processo di Selezione e di Valutazione?

I principali attori del processo di selezione e di valutazione sono l’organizzazione, il selezionatore e il candidato.

L’organizzazione può essere definita come l’insieme di persone e di gruppi che svolgono attività interdipendenti per il raggiungimento di obiettivi, e che sviluppano e mantengono modelli di comportamento relativamente stabili e prevedibili, anche se gli individui nell’organizzazione possono cambiare. Ogni organizzazione ha una sua cultura organizzativa che può essere definita come il complesso unitario di credenze, regole esplicite e implicite, modelli di comportamenti, valori condivisi, funzionali alla sopravvivenza e al miglior inserimento dell’organizzazione nell’ambiente (Davies & McDonald, 2018).

Il selezionatore è una figura professionale che svolge una serie di attività che hanno per obiettivo l’acquisizione di risorse umane contribuendo a costituire lo stock di professionalità di cui ha bisogno un’organizzazione.

Il candidato è la persona che aspira ad una determinata posizione lavorativa, mettendo in campo le proprie conoscenze, abilità e competenze.

Ogni organizzazione desidera assumere i candidati più adatti al ruolo, così come ogni candidato durante il processo di assunzione desidera di poter esprimere al meglio le proprie competenze. Al centro di questo intreccio di aspettative si trova il selezionatore, il quale, grazie all’utilizzo di tecniche e di strumenti diagnostici, incide sull’efficacia dei processi di reclutamento e di selezione (Salvadore, 2012).

Una combinazione di capacità e processi

Individuare profili coerenti con l’attività prevista richiede una combinazione sinergica e strategica di capacità e di processi come la job analysisla job description e la person specification, i quali si possono essere perfezionati in relazione allo scopo che s’intende perseguire. 

La job analysis è l’insieme dei metodi che descrivono i ruoli lavorativi e le caratteristiche personali (conoscenze, attitudini, abilità) necessarie a svolgerli (Morgeson et al., 2019). Si compone di due processi: la job description e la person specification. 

La job description descrive il ruolo professionale, precisando il modo in cui si inserisce nell’organizzazione e circostanziando i compiti, i metodi, le attrezzature e le responsabilità che esso implica. I principali metodi utilizzati in questa fase sono la tecnica dell’incidente critico, specifici questionari per l’analisi della posizione lavorativa (PAQ) e interviste con i lavoratori più esperti

La person specification invece rappresenta l’elenco delle «KSAO» (conoscenze, abilità, capacità e altre caratteristiche rilevanti come la personalità e la motivazione), necessarie a ottenere una buona prestazione lavorativa.

Adattamento tra caratteristiche professionali e del soggetto

Tali aspetti sono complementari al modello “Person-Environment Fit Model” che vede nella ricerca da parte di ogni lavoratore una condizione di coerenza o compatibilità tra le caratteristiche della persona e le caratteristiche professionali del lavoro, con lo scopo di favorire il massimo adattamento tra queste due componenti. Maggiore è la compatibilità tra le caratteristiche del soggetto e le caratteristiche richieste da una certa attività e maggiore sarà la soddisfazione espressa dalla persona al lavoro. Generalmente ogni organizzazione ricerca nel personale selezionato il migliore adattamento tra queste due componenti. Ad esempio, un’organizzazione alla ricerca di personale addetto alle vendite terrà conto dei livelli di abilità sociali e di estroversione dei candidati (Usmani, 2019).  

Nello specifico, il modello ha due componenti principali, identificabili nei due rettangoli inferiori rappresentati in figura: la persona e l’ambiente. La persona contribuisce al lavoro (identificato, in figura, in termini di Occupazione e Prestazione) mettendo in gioco fattori interni, ovvero: psicologici, cognitivi, spirituali, e così via. L’ambiente influisce a sua volta sul lavoro tramite i cosiddetti fattori esterni, quali: supporto sociale, sistema economico e sociale, la cultura e i valori aziendali e il supporto tecnologico.

Secondo il modello questi due aspetti non sono in realtà così separati ma contribuiscono sinergicamente a creare un equilibrio tra la persona e il suo ambiente lavorativo, che ritroviamo in figura in termini di prestazione e partecipazione lavorativa.

Fattori socio-anagrafici ed errori di valutazione

Tuttavia, ancora ad oggi le caratteristiche maggiormente considerate nei processi di selezione si limitano a fattori socio-anagrafici quali età o genere, ritenendo che questi siano predittivi di alcuni tratti psicologici (per esempio, le donne sono più socievoli, i giovani sono più estroversi, etc.). Questa inferenza del tutto infondata può portare a gravi errori di valutazione e a semplicistici processi di selezione basati su discriminazioni che non tengono conto delle reali caratteristiche psicologiche che possono essere analizzate grazie a fondate procedure di assessment (Breaugh, 2012).

References

Breaugh, J. A. (2012). Employee recruitment: Current knowledge and suggestions for future research. The Oxford handbook of personnel assessment and selection, 68-87.

Chungyalpa, W., & Karishma, T. (2016). Best practices and emerging trends in recruitment and selection. Journal of Entrepreneurship & Organization Management, 5(2), 1-5.

Davies, W., & McDonald, A. (2018). Predicting Job Performance at Recruitment.

Edwards, Jeffrey R. (2008). Person-Environment Fit in Organizations: An Assessment of Theoretical Progess. Academy of Management Annals. 2(1): 167-230.

Ehrhart, K. H., & Makransky, G. (2007). Testing vocational interests and personality as predictors of person-vocation and person-job fit. Journal of Career Assessment, 15(2), 206-226.

Montanari, F. (2005). Le distorsioni cognitive nei processi decisionali e negoziali: una review e alcuni esperimenti. 10-15.

Morgeson, F. P., Brannick, M. T., & Levine, E. L. (2019). Job and work analysis: Methods, research, and applications for human resource management. Sage Publications. 

Prien, E. P., Goodstein, L. D., Goodstein, J., & Gamble Jr, L. G. (2009). A practical guide to job analysis. John Wiley & Sons.

Salvadore, M. (2012). Psicologia del lavoro: processo di selezione e distorsioni di giudizio.

Usmani, S. (2020). Recruitment and selection process at workplace: A qualitative, quantitative and experimental perspective of physical attractiveness and social desirability. Review of Integrative Business and Economics Research, 9(2), 107-122.