Una riorganizzazione “intelligente” dei processi

Come far nascere una riconfigurazione digitale del lavoro

Le nuove tendenze organizzative, l’evoluzione e la diffusione degli strumenti tecnologici e informatici, modificano, giorno dopo giorno, i processi lavorativi ed evidenziano come la natura del lavoro stia cambiando e come le organizzazioni ricerchino soluzioni sempre più flessibili. La risposta a tutte queste esigenze si cela nell’introduzione di un approccio innovativo all’organizzazione del lavoro, che si caratterizza per flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.

Overview 

• Il termine “hybrid working” (HW) è utilizzato per esprimere una modificazione evolutiva ancora in atto di una serie di fattori nel mondo del lavoro.
• Le pratiche di hybrid working sono agili, dinamiche ed emergenti. Sono il risultato della progettazione di sistemi organizzativi che facilitano relazioni incentrate sul cliente e che creano valore, buone per gli affari e buone per le persone.

Hybrid Working

Secondo i risultati di una ricerca condotta dall’Osservatorio Hybrid Working della School of Management del Politecnico di Milano (2021), durante la pandemia sono stati più di 5 milioni gli italiani che hanno lavorato in remoto. Questo dato riflette le misure messe in atto dal governo in risposta al Covid-19. Tuttavia, questo exploit rappresenta solo l’anticipazione di un cambiamento in atto già da tempo verso la digitalizzazione dei processi lavorativi. Con l’uscita dallo stato di emergenza, gran parte delle persone sono tornate a lavorare in presenza. Nonostante ciò, gli smart-worker in Italia sono ancora molti: alla fine del 2021 se ne contavano 4 milioni. L’osservatorio sull’Hybrid Working riporta che la scelta di proseguire con tale modalità lavorativa è motivata dai benefici riscontrati dai lavoratori e dalle aziende. Ad esempio, l’equilibrio fra lavoro e vita privata (work-life balance) è migliorato per la maggior parte dei lavoratori delle grandi imprese. Molte organizzazioni evidenziano anche un deciso miglioramento in termini di efficacia ed efficienza (quest’ultima migliorata per il 59% delle grandi imprese e il 30% delle Pubbliche Amministrazioni). Tuttavia, il lavoro da remoto durante la pandemia ha avuto alcune conseguenze negative sugli smart-worker: è calata dal 12% al 7% la percentuale dei pienamente “occupati”. Inoltre, il 28% degli smart-worker ha sofferto di tecnostress e il 17% di over-working. L’aspetto ritenuto più negativo da tutte le organizzazioni è invece quello della comunicazione tra colleghi, peggiorata per il 55% delle grandi imprese, per il 44% delle PMI e per il 48% delle PA . Considerate queste ragioni, le organizzazioni di oggi sono orientate verso una modalità ibrida che prevede momenti di smart-working ed altri in presenza. Ciò permette alle imprese e ai suoi collaboratori di non dover rinunciare ai benefici del lavoro da casa, senza incorrere nelle conseguenze negative sopracitate.

Alcuni benefici dell’Hybrid Working

L’Hybrid Working, il quale prevede l’implementazione di modalità di lavoro flessibili che conferiscono maggiore agilità e autodeterminazione ai dipendenti nello svolgimento delle proprie attività organizzative, rappresenta una delle implicazioni più rilevanti, e ancora meno esplorate, della trasformazione tecnologica e sociale del lavoro (Meindl et al. , 2021).
L’HW sfrutta il potenziale delle Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (ICT) moderne per far nascere una riconfigurazione digitale del lavoro; consente inoltre alle persone di svolgere le proprie attività al di fuori degli spazi di lavoro convenzionali, migliorando la flessibilità dei processi e ridefinendo il contesto fisico.

Una definizione con più sfaccettature

La definizione di “hybrid working”, contenuta nella Legge n. 81/2017, focalizza l’attenzione sulla flessibilità organizzativa, conferendo particolare rilevanza alle modalità di utilizzo di strumentazioni che consentano di lavorare da remoto: pc portatili, tablet e smartphone. L’HW può essere inserito in un’ampia lista di termini che ormai stanno caratterizzando in maniera significativa il mondo del lavoro, su cui cercheremo di far chiarezza, poiché spesso usati come sinonimi:

• flexible working: ogni modalità di lavoro che non coincide con una programmazione classica che considera il dipendente impegnato full-time in una sede definita; esso può essere definito come la macro categoria che raggruppa i successivi costrutti;
• remote working: indica la possibilità di svolgere la propria mansione in uno spazio diverso rispetto alla classica sede contrattuale di lavoro;
• hybrid working: il dipendente e l’azienda possono accordarsi spostando il focus lavorativo sugli obiettivi da raggiungere piuttosto che sulla necessità di rispettare un preciso orario di lavoro;
• agile working: i grandi obiettivi vengono scomposti in attività sempre più piccole fino a rendere possibile monitorare la velocità con cui vengono svolti i compiti più semplici.

Gli effetti dell’Hybrid Working sulla gestione delle risorse umane

Gli effetti dell’HW sulla gestione delle risorse umane sono stati discussi nella letteratura scientifica (Menshikova et al., 2020), con l’idea dominante che possa aprire la strada a sistemi socio-tecnici significativi e sostenibili (Bednar & Welch, 2020). Generando una flessibilizzazione delle regole di lavoro, si è ritenuto che l’HW produca un maggiore impegno organizzativo, una più alta soddisfazione sul lavoro e un benessere correlato ed esso. Inoltre, si sostiene che migliori la capacità individuale di bilanciare le incombenze familiari e lavorative che si accavallano, determinando così la percezione di un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata (MacKy & Boxall, 2008).

Vantaggi per l’individuo e per l’ambiente

Sulla base di questi vantaggi per l’individuo, non sorprende che il telelavoro sia stato utilizzato con ottimi risultati da svariate organizzazioni come strategia per trattenere e coinvolgere il personale, che altrimenti potrebbe prendere in considerazione altre organizzazioni concorrenti. In termini di più ampia realizzazione di benefici per la comunità e la società, una maggiore incidenza dello SM può ridurre la congestione del traffico nei centri urbani densamente popolati, riducendo così l’impronta di carbonio pro capite (DOC, 2014).

Le esigenze dovute alla pandemia

Consentendo accordi di lavoro a distanza, l’HW può essere utilizzato per affrontare sfide senza precedenti, come le esigenze di distanziamento sociale provocate dalla pandemia di Covid-19. Tuttavia, aumentando la frammentazione del posto di lavoro, l’HW potrebbe implicare un’intensificazione del lavoro e sforzi più significativi a causa dell’estensione dell’orario lavorativo (Palumbo, 2020). Inoltre, quest’ultimo genera isolamento professionale e comporta una comunicazione meno diretta tra colleghi e un supporto ridotto da parte dei dirigenti (Nakrošienė et al. , 2019).

Il problema delle relazioni interpersonali

Da questo punto di vista, l’HW può gravare sulla socializzazione dei lavoratori a distanza, ostacolando i loro scambi sociali e professionali (Bentley et al. , 2016). Si suppone che le scarse relazioni interpersonali (IR), il supporto organizzativo limitato e la lontananza spaziale e sociale influiscano negativamente sul benessere lavorativo degli hybrid worker (Palumbo, 2021).

Ambivalenza dell’Hybrid Working

L’implementazione dell’HW ha conseguenze ambigue per le organizzazioni (Sarti & Torre, 2017). Da un lato, può contribuire positivamente alla significatività del lavoro, consentendo ai dipendenti di ottenere un maggiore controllo sulle proprie attività organizzative (Ravarini & Strada, 2018); d’altra parte, può generare un aumento della fatica lavorativa. Può minare gli scambi interpersonali con colleghi e supervisori, mettendo a rischio il clima organizzativo e mettendo sotto stress gli scambi reciproci.

Bisogno di programmazione

Allo stesso tempo, è stato riconosciuto che l’HW ha bisogno di una programmazione molto attenta e può comportare un movimento dei costi dal datore di lavoro ai dipendenti. Pur riconoscendo che i lavoratori possono sperimentare un maggiore isolamento, i sostenitori dell’HW suggeriscono che l’uso di tecnologie collaborative fornisca un supporto ottimo per il lavoro di squadra e l’innovazione.

References  

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Bednar, P. M., & Welch, C. (2020). Socio-technical perspectives on smart working: Creating meaningful and sustainable systems. Information Systems Frontiers, 22(2), 281-298.

Bentley, TA, Teo, ST, McLeod, L., Tan, F., Bosua, R. e Gloet, M. (2016), “Il ruolo del supporto organizzativo nel benessere del telelavoratore: un approccio ai sistemi socio-tecnici”, Applicato Ergonomia, vol. 52, pp.207-215.

Bocan, S. (2021). Smart working al tempo del Covid-19: opportunità o necessità?.

Gajendran, R. e Harrison, D. (2007), “Il bene, il male e l’ignoto sul telelavoro: metanalisi dei mediatori psicologici e conseguenze individuali”, Journal of Applied Psychology, vol. 92n.6, pp.1524-1541

MacKy, K. e Boxall, P. (2008), “Processi di lavoro ad alto coinvolgimento, intensificazione del lavoro e benessere dei dipendenti: uno studio sulle esperienze dei lavoratori della Nuova Zelanda”, Asia Pacific Journal of Human Resources, vol. 46No.1, pp.38-55.

Martin, BH e MacDonnell, R. (2012), “Il telelavoro è efficace per le organizzazioni? Una metanalisi della ricerca empirica sulle percezioni del telelavoro e dei risultati organizzativi”, Management Research Review, vol. 35n °7, pp.602-616.

Meindl, B., Ayala, N. F., Mendonça, J., & Frank, A. G. (2021). The four smarts of Industry 4.0: Evolution of ten years of research and future perspectives. Technological Forecasting and Social Change, 168, 120784.

Menshikova, M., Fedorova, A. e Gatti, M. (2020), “Introdurre lo smart-working nelle condizioni della trasformazione del business digitale: analisi dell’esperienza di un dipendente”, Lecture Notes in Information Systems and Organization, vol. 40, pp.59-71.

Nakrošienė, A., Bučiūnienė, I., & Goštautaitė, B. (2019). Working from home: characteristics and outcomes of telework. International Journal of Manpower.

Palumbo, R. e Manna, R. (2020), “Scoprire la relazione tra whistleblowing e identità organizzativa: alcune evidenze preliminari dalle università pubbliche italiane”, International Journal of Public Sector Management, Vol. 33No.1, pp.94-112.

Raguseo, E., Paolucci, E. e Neirotti, P. (2015), “Esplorare le tensioni dietro l’adozione di pratiche di lavoro mobile nelle PMI”, Business Process Management Journal, Vol. 21n.5, pp.1162-1185.

Ravarini, A., & Strada, G. (2018). From smart work to Digital Do-It-Yourself: a research framework for digital-enabled jobs. In Network, Smart and Open (pp. 97-107). Springer, Cham.

Sarti, D. e Torre, T. (2017), “Losmart working è una soluzione win-win? In primo luogo, le prove dal campo”, in Addabbo, T., Ales, E., Curzi, Y. e Senatori, I. (Eds), il benessere sul luogo e attraverso il lavoro, Torino: Giappichelli, pp.231-254.