Work Engagement
Work Engagement

Work Engagement

Vigore, Dedizione, Assorbimento   

I tre elementi che caratterizzano l’ingaggio lavorativo 

Il work engagement designa un insieme di qualità sintetizzabili nelle dimensioni del vigore, della dedizione, dell’assorbimento che la persona sperimenta quando il lavoro viene svolto con passione ed entusiasmo. L’opposto di engagement fa riferimento alle condizioni in cui l’individuo si limita a “fare il proprio dovere”.

Overview 

  • Il work engagement è caratterizzato da tre componenti: vigore, dedizione, assorbimento. 
  • Le risorse personali e le risorse lavorative sono due predittori dell’ingaggio lavorativo.
  • Secondo l’overall model of work engagement  le risorse lavorative e personali contribuiscono a dare vita ad un processo motivazionale che porta ad un aumento dell’ingaggio lavorativo ed a un miglioramento della job performance.    

Che cosa si intende per Work Engagement? 

Con il termine work engagement ci si riferisce ad uno stato mentale positivo e di soddisfazione nei confronti del proprio lavoro, caratterizzato da vigore, dedizione ed assorbimento (Schaufeli & Bakker, 2004).  

  • Vigore è la componente energetica o fisica e consiste nel mostrare alti livelli di energia e resilienza in caso di difficoltà con la volontà di investire energie in quello che si fa e mostrando perseveranza nel portare a compimento compiti talvolta sfidanti. 
  • Dedizione è la componente emotiva e si riferisce al forte ingaggio emotivo nei confronti del proprio lavoro con un conseguente senso di significato, entusiasmo, sfida e orgoglio riguardo al ruolo ricoperto o alla mansione svolta. 
  • Assorbimento rappresenta la componente cognitiva e coincide con l’essere totalmente concentrati e immersi nel proprio lavoro senza sentirne il peso. Il sentirsi particolarmente assorbiti si avvicina di molto a ciò che può essere definito “flow”, uno stato ottimale di flusso, di massima positività e gratificazione, che può essere vissuto durante la completa immersione in un compito.

L’ingaggio lavorativo si differenzia dalla soddisfazione lavorativa poichè combina un elevato piacere legato al proprio lavoro (dedizione) con un alto livello di attivazione fisica e mentale (vigore e assorbimento). Inoltre, si distingue per significato dal termine motivazione, contenendo in aggiunta una componente cognitiva (assorbimento) e di interesse (vigore).   

Le risorse personali e le risorse lavorative: Due predittori dell’ingaggio lavorativo 

Il termine “predittore” indica, in psicologia, quelle variabili che sono in grado di fornire una stima piuttosto accurata circa il verificarsi di un dato esito o comportamento nel futuro.  Di seguito sono descritti due predittori dell’ingaggio lavorativo: le risorse personali (personal resources) e le risorse lavorative (job resources). 

Le risorse personali: Definizione, esempi, vantaggi 

Le risorse personali (personal resources) rappresentano autovalutazioni positive collegate alla resilienza, riferite alla percezione individuale di possedere una buona capacità di controllo su quanto accade nel proprio ambiente di riferimento (Hobfoll, Johnson, Ennis, & Jackson, 2003) .

Alcuni esempi di risorse personali sono riconducibili all’autostima, all’autoefficacia, al locus of control e all’abilità di percepire e regolare efficacemente le emozioni (Albrecht, 2010).   

La presenza di questi fattori porta alla definizione di obiettivi realistici e raggiungibili e ad uno stato di soddisfazione che si riflette sia in ambito lavorativo che privato. 

Le risorse lavorative: Definizione, esempi, vantaggi 

Le risorse lavorative (job resources) si riferiscono a tutti quegli aspetti fisici, sociali, organizzativi propri del lavoro che possono in qualche modo (Schaufeli & Bakker, 2004):   

a) ridurre e ottimizzare le richieste lavorative e i costi psicologici connessi a queste ultime;  

b) essere funzionali nel raggiungimento degli obiettivi lavorativi;   

c) stimolare la crescita personale, l’apprendimento e lo sviluppo. 

Alcuni esempi di risorse lavorative sono riconducibili al supporto dei colleghi, ai feedback sulla performance, alla varietà di competenze e all’autonomia decisionale, tutti fattori positivamente associati con l’ingaggio lavorativo (Albrecht, 2010).  

Queste risorse giocano sia un ruolo motivazionale intrinseco nel favorire la crescita, l’apprendimento e lo sviluppo professionale, che uno estrinseco, facilitando il raggiungimento degli obiettivi lavorativi e aumentando la volontà di dedicare i propri sforzi a tali compiti. 

Overall Model of Work Engagement  

Bakker e Demerouti (2008; 2011) affermano che le risorse lavorative e le risorse personali, indipendentemente o in combinazione tra loro, sostengono un processo motivazionale che porta ad un aumento dell’ingaggio lavorativo e, conseguentemente, al miglioramento della prestazione lavorativa (job performance).   

L’importanza di queste risorse aumenta ulteriormente quando i lavoratori sono sottoposti ad un elevato grado di richieste lavorative (carico di lavoro, sforzi cognitivi).   

Si è dimostrato, inoltre, che le risorse lavorative e personali sono reciprocamente correlate, e che queste ultime, possono essere predittori indipendenti dell’ingaggio lavorativo. Pertanto, i soggetti connotati da punteggio elevato in termini di ottimismo, autoefficacia, resilienza, autostima sono in grado di mobilitare le proprie risorse lavorative e, in generale, risultano essere più coinvolti nel proprio lavoro.  

Il potere della gratifica organizzativa e del sistema premiale

Studi recenti hanno dimostrato che intervenire sui livelli di gratificazione nei collaboratori aumenta i loro livelli di motivazione e di conseguenza la performance lavorativa (Omansky et al., 2016). A tal proposito viene proposta un’indagine sul rapporto tra le ricompense organizzative e l’impegno lavorativo, attraverso l’analisi degli sforzi e delle ricompense percepite dai collaboratori, con l’obiettivo di ottimizzare gli sforzi a favore dell’equilibrio per migliorare la soddisfazione e la produttività dei membri dell’organizzazione.

Il modello di riferimento è l’Effort-Reward Imbalance (Model) di Siegrist, secondo il quale alcuni fattori individuali influenzano la percezione dell’equilibrio (o squilibrio) tra ciò che gli individui mettono in pratica e ciò che ricevono dall’organizzazione. Pertanto, se c’è una situazione di equilibrio, è possibile parlare di reciprocità. Al contrario, se la situazione è di squilibrio, è possibile incorrere in sentimenti di angoscia o emozioni negative. La percezione dello squilibrio può causare dunque esiti negativi, quali l’insoddisfazione o demotivazione al lavoro, e può influenzare la qualità delle decisioni.

In questo contesto il Centro di Ricerca APRESO ha condotto due studi. Il primo, intitolato “L’impatto dei premi occupazionali sull’assunzione di rischi tra i manager”, prende in considerazione i rischi finanziari ed etici che i manager spesso devono affrontare per conto delle organizzazioni per cui lavorano. I risultati sulla gestione del rischio suggeriscono una relazione negativa tra l’età dei manager e la loro tendenza ad assumere rischi finanziari. Ciò implica che i premi e le gratificazioni conferiti dall’organizzazione mediano la relazione tra l’età dei manager e la loro disposizione ad assumersi dei rischi. Nello specifico, le ricompense percepite in termini di sicurezza del lavoro, mediano parzialmente il rapporto fra età e assunzione di rischi etici, mentre quelle legate alla promozione moderano l’effetto dell’età sull’assunzione di rischi finanziari. Il secondo studio all’interno di questo filone di ricerca, intitolato “Una prospettiva cognitiva sul comportamento di lavoro controproducente”, riguarda i comportamenti lavorativi controproducenti (CWB, counterproductive work behavior) che risultano costosi in termini di risorse sia per le organizzazioni che per i loro collaboratori.

I ricercatori hanno adottato la teoria del comportamento pianificato (TPB; Ajzen, 1991) e il modello di squilibrio Effort-Reward per analizzare in che modo l’intenzione comportamentale influisce sul comportamento lavorativo controproducente e come tale relazione nasca da convinzioni personali e/o norme sociali. Infine, si è voluto indagare il possibile contributo delle percezioni di squilibrio tra gli sforzi attuati e ricompense percepite nello spiegare il comportamento controproducente.
Sommariamente, i risultati di questi studi suggeriscono che le intenzioni controllate, le quali hanno un locus interno di causalità (cioè derivano direttamente dai soggetti e non da fattori esterni), sono associate ad una maggiore probabilità di prestazioni della CWB, e che le percezioni individuali del controllo sulla CWB predicono comportamenti organizzativi controproducenti.

References  

Albrecht, S. L. (2010) Handook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice. Gloss, England: Edward Elgar. 

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179-211.

Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke, W. (2004); Using the Job Demands- Resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management .

Bakker, A. B., Demerouti, E. (2008). Toward a model of work engagement. Career Development International.  

Bakker, A. B., Xhantopoulou, D. (2009). The crossover of daily work engagement: Test o fan actor- partner interdependence model. Journal of Applied Psychology. 

Bakker, A. B. (2011). An Evidence- Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science. 

Bakker, A. B. (2017). Strategic and proactive approaches to work engagement. Organizational Dynamics.  

Demerouti, E., Bakker, A. B., & Gevers, J. M. P. (2015). Job crafting and extra-role behavior : the role of work engagement and flourishing. Journal of Vocational Behavior, 91, 87-96.

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist.

Fugate, M., Blake, E., Ashforth, A., Knicki, J. (2004). Employability: A psycho- social construct, its dimensions, and applications. Journal of Vocational Behavior.  

Hobfoll, S. E., Johnson, R. J., Ennis, N., Jackson, A. P. (2003). Resource loss, resource gain, and emoziona outcomes among inner city women. Journal of Personality and Social Psychology.

Leijten, F. R., Van den Heuvel, S. G., Van der Beek, A. J., Ybema, J. F., Robroek, S. J., Burdorf, A. (2015). Associations of work-related factors and work engagement with mental and physical health: A 1-year follow-up study among older workers. Journal of Occupational Rehabilitation. 

Omansky, M. L. (2016). The Eight Common Traits of Business Leaders. Indian Journal of Commerce and Management Studies, 7(2 (1)), 79-81.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multisample study. Journal of Organizational Behavior.

Shimazu, A., Mastsudaira, K., Jonge, J. D., Toska, N., Watanabe, K., & Takahashi, M. (2016). Psychological detachment from work during non-work time: Linear or curvilinear relations with mental health and work engagement? Industrial Health.

Daly, B. P., Creed, T., Xanthopoulos, M., & Brown, R. T. (2007). Psychosocial treatments for children with attention deficit/hyperactivity disorder. Neuropsychology review, 17(1), 73-89.