Where you lead, I will follow 

Leadership e Leader

Quello della “leadership” è un argomento complesso e articolato che suscita un crescente interesse sia in ambito accademico, sia nel mondo del lavoro. Come riporta la Development Dimensions International, Inc. (2014): “Le organizzazioni che sviluppano efficaci iniziative di leadership hanno il 7,4% di probabilità in più di poter disporre di leader altamente preparati che contribuiscano a creare ingaggio e coinvolgimento dei dipendenti”.

Overview 

• Nella convinzione che il leader rappresenti la figura chiave per competere efficacemente nella complessità che connota le organizzazioni odierne, diventa necessario svilupparne adeguatamente le competenze e abilità professionali, unite a risorse e qualità personali. 
• Attraverso l’utilizzo di buone capacità comunicative, unite alla cooperazione con i membri del team, ogni leader potrà potenziare sia la propria creatività e innovazione, ma anche quella dei collaboratori con vantaggi notevoli sull’organizzazione nella sua interezza. 

Definizione di Leader

Nell’etimologia del verbo inglese “to lead” il significato di “condurre delle persone lungo un viaggio”, include quello di “influenzare” la scelta della destinazione. Il leader, dunque, è colui che guida influenzando coloro che lo seguono (follower) e la leadership altro non è che l’esercizio di questa influenza.  

Se l’aspetto essenziale della leadership è quello di condurre delle persone all’interno di contesti sociali organizzati, centrale in questo fenomeno è la sua natura relazionale. Si cita spesso per la sua icasticità la definizione dell’economista austriaco Drucker (2012) secondo cui: “Leader è qualcuno che ha dei follower”. 

Nella sua apparente semplicità, tale enunciazione ha il pregio di focalizzare l’attenzione sui punti maggiormente salienti della questione: la caratteristica di fondo della leadership è, dopotutto, la mobilitazione di tutti coloro che sono coinvolti entro una dimensione relazionale, un’alleanza positiva tra i diversi soggetti interagenti tra loro che il suo esercizio sa creare per conseguire risultati voluti e condivisi. 

Per completezza è bene citare ulteriori definizioni del concetto qui esaminato. Per Etzioni (1961) la leadership è l’attività volta a influenzare le persone che si impegnano volontariamente su obiettivi di gruppo. Secondo Hersey e Blanchard (1969) rappresenta il processo di influenza sulle attività di individui impegnati nel conseguimento di obiettivi comuni. Ancora per Hogan (1994) la leadership designa una modalità di persuasione delle persone finalizzata a mettere da parte, per un certo periodo, i propri obiettivi individuali, con lo scopo di raggiungere un fine comune, importante per il benessere del gruppo. Ne deriva che non vi è un’unica definizione; è possibile, inoltre, notare che in ognuna delle enunciazioni precedenti sono presenti aspetti rilevanti e ricorrenti (e.g. concetto di influenza, relazione, raggiungimento di obiettivi comuni e condivisi, etc.). 

Processo di Leadership 

La figura sottostante sintetizza le principali componenti del processo di leadership individuate da Dunham e Pierce (1989): 

• il leader rappresenta la persona che dirige e influenza; 
• il follower è colui/colei che svolge l’attività;
• il contesto designa la situazione in cui il processo prende vita. 

Leadership Verticale, Orizzontale, Condivisa 

Nell’analisi della gestione di un progetto, i diversi studi hanno enfatizzato il ruolo della leadership, delineando alcuni modelli fondamentali (Hunter et al., 2007):

• vertical leadership, in cui viene designato un “leader di squadra” che sovrintende le attività e influenza il team per portare avanti il progetto; 
• shared leadership, sviluppatosi a metà degli anni ’90, pone l’attenzione sui membri del gruppo che portano avanti il progetto attraverso una relazione alla pari, condividendo responsabilità e doveri; 
• horizontal leadership, maggiormente connessa con il primo approccio descritto, in quanto è il leader (verticale) a nominare un membro del gruppo, per la gestione temporanea di una parte del compito, fungendo da responsabile del progetto. 

Ipotesi di una Leadership bilanciata 

Per definizione, la leadership condivisa e quella verticale vengono inquadrate come due stili essenzialmente separati, incrementando così l’idea della loro incompatibilità. Tuttavia, come abbiamo precedentemente visto, la continua evoluzione dei contesti organizzativi ha dato vita ad una serie di cambiamenti, tra cui il bisogno di una diversa gestione dei progetti. Questi ultimi richiedono multiple capacità e competenze, tanto da rendere impraticabile l’adozione di un unico stile di leadership. Pertanto, è chiaro come i due concetti che fino a qualche anno fa sembravano incompatibili, oggigiorno siano diventanti complementari (Piotrowski, 2018). 

Leadership e/o People Management? 

Negli ultimi anni la distinzione tra leadership e management ha caratterizzato gran parte degli studi riguardanti la gestione di un contesto organizzativo.  Si tratta di una questione complessa, che fonda le sue radici nella diversa percezione delle due figure. Mentre il leader viene disegnato come un soggetto creativo, in grado di guidare i propri follower; la figura del manager è associata agli attributi di razionalità e controllo (Yukl, 2006). 

L’integrazione delle due pratiche 

La maggior parte delle incertezze, derivanti da questa discriminazione, sorgono dall’associazione delle figure del leader e del manager a individui diversi. Le capacità di “management” e “leadership” dunque, vengono individuate come distinte e molto spesso incompatibili. Anche se i moderni contesti organizzativi ricercano candidati volti a ricoprire sia il ruolo di manager che di leader, pretendendo cioè, individui dotati di entrambe le qualità, le organizzazioni hanno bisogno di leader per affrontare nuove sfide e trasformarsi, al fine di ottenere un vantaggio competitivo sul mercato (Arvey et al., 2006). Tuttavia, allo stesso tempo, necessitano di manager per mantenere un posto di lavoro perfettamente funzionante ed efficace. È evidente come, lungi dall’essere separate, le pratiche descritte come “management” e “leadership” siano parte integrante dello stesso ruolo. 

References  

Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z., & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17, 1–20. 

Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81, 827–832. 

Drucker, P. (2012). The practice of management. Routledge.

Etzioni, A. (1965). Dual leadership in complex organizations. American sociological review, 688-698.

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Managing research and development personnel: An application of leadership theory. Research Management, 12(5), 331-338.

Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness and personality. American psychologist, 49(6), 493.

Hunter, S. T., Bedell-Avers, K. E., & Mumford, M. D. (2007). The typical leadership study: Assumptions, implications, and potential remedies. The Leadership Quarterly, 18 , 435–446.  

Ilies, R., Morgeson, F., & Nahrgang, J. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader-follower outcomes. The Leadership Quarterly , 16 , 373–394.  

Johnson, D. E. (2008). Management of organizational behavior (9th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.  

Mumford, M. D. (2006). Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 

Piotrowski A., (2018). Translating Training into Leadership; The Reasons Psychologists Make Effective Leaders. 

Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.  

Yukl, G., & Chavez, C. (2002). Influence tactics and leader effectiveness. In L. L. Neider & C. A. Schriesheim (Eds.), Leadership (pp. 139–165). Greenwich, CT: New Information Age Publishing.