Valutazione psicologica nella gestione delle risorse umane

Uno strumento per ottimizzare risorse e richieste lavorative

La valutazione organizzativa è una revisione sistematica dei processi, dell’ambiente di lavoro e della struttura di un’organizzazione; è uno strumento diagnostico che si concentra sull’organizzazione nel suo insieme piuttosto che su qualsiasi individuo. La valutazione organizzativa non è una misura rapida e provvisoria ma un investimento nella salute futura dell’organizzazione.

Overview 

• L’organizational assessment è un processo volto ad accogliere i problemi organizzativi, per interpretarli e ricercarne le cause attraverso rigorose procedure scientifiche.
• Effettuare una valutazione organizzativa è fondamentale per interpretare i problemi di un’organizzazione e selezionare di conseguenza gli interventi più adatti, sulla base delle evidenze scientifiche presenti in letteratura.

La valutazione organizzativa: un processo cruciale

La valutazione organizzativa è il primo passo nella pianificazione di interventi volti al cambiamento (Curzi, Fabbri & Nardella, 2013). L’incapacità di sviluppare strategie appropriate per il cambiamento può ridurre l’efficacia organizzativa, investire inappropriatamente risorse limitate e, in casi estremi, provocare il declino e il collasso di un’organizzazione.

Effettuare una valutazione organizzativa è cruciale per poter comprendere i problemi organizzativi, identificare le cause sottostanti e selezionare gli interventi appropriati, indipendentemente dal fatto che il processo di cambiamento sia pianificato o emergente. In assenza di un processo di assessment rigoroso, i consulenti e i leader organizzativi rischiano di affrontare i problemi sbagliati e/o scegliere le soluzioni meno appropriate (Meaney & Pung, 2008).

Il problema della definizione

Sfortunatamente, la definizione e l’applicazione della valutazione organizzativa sono spesso mal interpretate ed utilizzate in modo errato. Alcuni autori ha definito la valutazione organizzativa come “tre diversi metodi attraverso cui raccogliere i dati” (in particolare osservazioni, interviste e questionari), usando così i termini diagnosi e raccolta dati in modo intercambiabile (Curzi, Fabbri & Nardella, 2013).

Importanti spunti per la definizione del processo di valutazione organizzativa provengono dal campo medico. In medicina, il termine diagnosi, viene utilizzato in due modi differenti:

• come il processo attraverso cui viene analizzata una situazione;
• come l’identificazione della causa di una determinata situazione.

La stessa distinzione si può rilevare nei processi di valutazione e sviluppo organizzativo, ovvero fra:

• comprensione analitica;
• identificazione del problema.

Cos’è un modello concettuale

Un modello concettuale in psicologia è un paradigma di tipo scientifico che è venuto a formarsi grazie agli studi dei ricercatori che hanno dato avvio alla psicologia scientifica, a contributi di diversi autori che hanno sviluppato i relativi filoni teorici ecc., ed è sempre suscettibile a modifiche successive rispetto alle formulazioni iniziali.

I modelli teorici hanno quindi preso avvio dalle prime ricerche sperimentali fino alle successive e conseguenti formulazioni teoriche dei relativi autori. Potremmo dire quindi che il modello viene a crearsi a partire da ipotesi che sono state successivamente confermate, dimostrate, esplicate e inserite dal relativo autore/i all’interno di una determinata cornice teorica che ne definisce i limiti e le potenzialità applicative a livello scientifico.

I principali modelli

La valutazione organizzativa si realizza individuando le risorse o ricompense e le richieste o sfide presenti nell’ambiente organizzativo. Questo prendendo anche in esame gli outcome organizzativi in termini di benessere e performance. Sono stati formulati svariati modelli atti ad esaminare queste dimensioni nelle organizzazioni.

Nel 1979, Karasek sviluppa il modello Demand-Control che postula che la relazione tra elevata domanda e bassa libertà decisionale possa portare a una condizione di stress lavorativo percepito. Con il termine “richiesta” s’intende l’impegno lavorativo richiesto, considerato prevalentemente dal punto di vista quantitativo (carico di lavoro, ritmi di lavoro, livello di coerenza delle risposte lavorative rispetto alle richieste avanzate).

Il modello si basa su due principali variabili indipendenti e viene raffigurato mediante un sistema di assi cartesiani con la variabile “richiesta” sull’asse delle ascisse e la variabile “controllo” sull’asse delle ordinate. La popolazione lavorativa viene divisa in quattro quadranti:

• primo quadrante: identifica i lavori con alto strain, dato dal fatto che sono sottoposti a un elevato livello di richiesta e un basso grado di controllo;
• secondo quadrante: identifica i lavori attivi per cui sia il livello di richiesta che il grado di controllo risultano elevati;
• terzo quadrante: identifica i lavori passivi, per cui sia il livello di richiesta che il grado di controllo risultano bassi;
• quarto quadrante: identifica i lavori con basso strain, in quanto ad essi corrisponde un basso livello di richiesta e un alto grado di controllo.

Nel 1996, Siegrist elabora il modello Efford Rewards Imbalance che teorizza come la condizione di strain si verifichi quando si realizza uno squilibrio del rapporto tra l’impegno immesso nel lavoro e le ricompense che da questo derivano; tale modello introduce, inoltre, la variabile overcommitment (sovra-impegno) che indica il sentirsi obbligati a compiere sforzi superiori alle proprie capacità di realizzazione dell’obiettivo; tale sensazione rappresenta una condizione di allarme che può sfociare in stati di esaurimento fisico, psichico o sociale. A differenza del modello Demand-Control, modello interazionale che prende in esame unicamente le caratteristiche strutturali dell’interazione tra l’individuo e il contesto lavorativo e che risulta perciò particolarmente adatto ad effettuare il confronto dei livelli di stress in popolazioni lavorative eterogenee, il modello Effort Rewards Imbalance è un modello transazionale, che considera sia aspetti strutturali, sia aspetti personali, risultando per questo più indicato a cogliere le condizioni di tensione che si verificano nelle attività intellettuali e dirigenziali. In quest’ultimo modello, infatti, il carico di lavoro è indagato non solo dal punto di vista quantitativo, ma anche dal punto di vista qualitativo.

Il modello Job Demands Resources del 2001, considera due diverse prospettive: la prima evidenzia come eccessive richieste lavorative portino all’esaurimento delle risorse, favorendo il burnout; al contrario, la seconda prospettiva dimostra come le risorse possano aumentare la motivazione e portare al miglioramento della performance lavorativa.

La pianificazione del processo

Il processo di valutazione organizzativa, per definire le dimensioni d’indagine verso le quali orientare il processo, necessita di una prima fase di raccolta di dati relativi al problema riscontrato dall’organizzazione e al contesto in cui questo è emerso attraverso un colloquio con l’organizzazione Lusthaus & Adrien, 1998). Per farlo, è necessario raccogliere informazioni su:

• problematiche e necessità che hanno portato l’organizzazione ad intervenire;
• struttura aziendale;
• precedenti esperienze di valutazione organizzativa;
• gli output attesi dall’organizzazione.

Strumenti qualitativi e quantitativi

In generale la ricerca qualitativa è meno strutturata di quella quantitativa, per questo permette di individuare una serie di sfumature di un determinato comportamento o evento che non potrebbero essere colte diversamente. In ambito psicologico osservare la variabilità individuale porta ad arricchire notevolmente il dato osservato, costruendo post hoc teorie molto ricche e dettagliate.

La ricerca quantitativa, come lascia intendere la parola usata, aiuta alla raccolta di informazioni che si presentano sotto forma numerica. I dati ottenuti, grazie all’utilizzo di strumenti strutturati e standardizzati (uguali per tutti, come test e questionari a risposta chiusa) possono essere categorizzati, ordinati e classificati, oltre a essere misurati su scale numeriche. Dai dati si possono costruire grafici e tabelle, per poi procedere con l’elaborazione statistica degli stessi grazie a una serie di procedure parametriche, inferenziali, estremamente accurate (Garcìa et al., 2020).

Costruzione di un questionario

Il processo di assessment organizzativo basato sulle evidenze predilige l’uso di strumenti standardizzati. In particolare, viene fatto affidamento sui questionari self-report attraverso i quali prendere in esame, grazie all’uso di item quantitativi, le dimensioni organizzative d’interesse.

Un questionario self-report è generalmente composto da item, ovvero frasi che descrivono un comportamento o un’inclinazione verso un particolare oggetto sociale e rispetto alle quali il soggetto deve esprimere il proprio grado di accordo o la frequenza con cui effettua quel determinato comportamento. Gli item reverse, invece, sono quelle domande che hanno una formulazione opposta rispetto alle altre contenute nel test (Taherdoost, 2016).

Le sezioni di un questionario

Un questionario self-report progettato per la raccolta di dati all’interno di un processo di assessment organizzativo deve essere strutturato considerando tre sezioni fondamentali: introduzione, informazioni socio-anagrafiche, domini d’indagine.

Uno strumento di valutazione self-report necessità di uno sviluppo modulare distinto tra i seguenti domini:

• variabili disposizionali;
• fattori contestuali;
• benessere organizzativo;
• comportamenti organizzativi;
• welfare aziendale.

La scelta delle dimensioni e delle misure d’indagine

Una volta raccolte tutte le informazioni necessarie per poter procedere con una corretta progettazione del processo di valutazione, è fondamentale prendere in esame quanto raccolto.

In particolare, sarà necessario prendere in esame le problematiche riportate dall’organizzazione per riuscire a definire grazie a queste le dimensioni/costrutti e la relativa suddivisione fra i vari domini d’indagine, dati che permetteranno di individuare i modelli concettuali a cui fare riferimento.

Una volta definite le dimensioni d’indagine che comporranno il questionario, è fondamentale saper individuare le scale di misura più adatte per poterle prendere in esame.

Analisi dei dati e sviluppo di un report

Conclusa la fase di somministrazione, avremo a disposizione un set di dati rappresentativi della popolazione organizzativa. È possibile procedere con le analisi dei dati raccolti che permetteranno di prendere in esame lo stato attuale dell’organizzazione, individuandone le criticità, interpretandone le cause e sviluppando una o più proposte di intervento. L’insieme di queste informazioni viene restituito alla committenza tramite l’uso di un report.

Proposte di intervento

Sulla base dei costrutti critici rilevati e dei risultati ottenuti è possibile fornire all’organizzazione una o più proposte di intervento. Queste saranno predisposte in base al dominio di appartenenza dei costrutti critici rilevati. Le tipologie di intervento si distinguono in tre macro-categorie:

• gli interventi sulle politiche di welfare. Questi vengono scelti quando si individua uno o più disequilibri tra la percezione di presenza e quella di utilità fra le politiche di welfare attive (o non). Non è inusuale che queste vengano attuate quando si rilevano problematiche relative ai fattori concorrenti alla definizione del contesto lavorativo;
• la formazione. Intervenire attraverso la formazione permette di agire primariamente su variabili disposizionali dei lavoratori;
• gli interventi di job redesign/crafting. Si fa affidamento a questa tipologia di interventi quando si vuole promuovere nei lavoratori la capacità di ottenere un corretto bilanciamento fra risorse e richieste lavorative.

References  

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Curzi, Y., Fabbri, T., & Nardella, C. (2013). Lo stress lavoro-correlato: dalla valutazione alle misure organizzative di prevenzione.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.

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