Il benessere all’interno delle organizzazioni

L‘importanza di promuovere il benessere 

In un momento di emergenza sanitaria mondiale emerge la necessità di porre attenzione alle cause, ai sintomi e alle conseguenze di fatica (fatigue), stress e burnout a cui la workforce sanitaria (e non) è esposta, in modo da poterli innanzitutto riconoscere e successivamente contrastare con efficacia, attraverso le più adeguate strategie di prevenzione e di recupero.

Overview 

• La capacità di promuovere il benessere dei collaboratori ha un notevole impatto sull’efficienza e sulla performance di un’organizzazione, nonché sulla sua reputazione e sull’attrattività per i talenti. La promozione del benessere organizzativo impatta positivamente anche sulla motivazione dei singoli collaboratori e contribuisce alla realizzazione personale e al miglioramento della qualità della vita del lavoratore.
• Un ambiente con un basso livello di benessere organizzativo è soggetto a problemi concreti che limitano sensibilmente la produttività di un’azienda; inoltre, tale circostanza comporta l’aumento dell’insorgenza dei rischi psicosociali per i collaboratori.

Cosa significa Benessere 

Etimologicamente, il termine benessere significa “ben – essere”, ovvero “stare bene” o “esistere bene” e rimanda a uno stato che coinvolge tutti gli aspetti dell’essere umano e caratterizza la qualità di vita personale e professionale. Il costrutto, nel corso degli anni, ha subìto numerose modifiche che hanno condotto a una visione non più centrata su aspetti meramente fisici (assenza di patologie), ma da intendersi piuttosto come stato complessivo di buona salute fisica, psichica e mentale (WHO, World Health Organization). 

Il Benessere come equilibrio 

Il tema del benessere sta emergendo come rilevante su più fronti (individuale, organizzativo, sociale). Non si tratta di una riflessione scevra da complicazioni definitorie proprio perché il concetto non è sempre immediatamente identificabile e misurabile.

Dodge (2012) tenta di offrire una proposta definitoria quanto più completa possibile, partendo da tre assunti chiave:

• l’idea di un livello standard di benessere soggettivo;

• la ricerca dell’equilibrio, o omeostasi, da parte dell’individuo;

• Il rapporto variabile tra richieste e risorse o sforzi e ricompense.

Il modello viene rappresentato come un’altalena con da un lato le risorse o ricompense (psicologiche, fisiche e/o sociali) e dall’altro le richieste o sfide (anch’esse psicologiche, fisiche e/o sociali) che rappresentano gli elementi che possono influenzare l’equilibrio di un individuo.

Ogni volta che si affronta una sfida, si crea un disequilibrio che viene contrastato con l’utilizzo delle proprie risorse, in modo da ripristinare lo stato di omeostasi (Dodge et al., 2012).

Livello individuale e livello organizzativo 

La condizione o percezione di benessere non è stabile, ma fluttua nel breve periodo e, in generale, può aumentare o diminuire nel lungo periodo. Esempi di questi cambiamenti sia nel breve che nel lungo periodo possono essere rappresentati, rispettivamente, dal periodo di permanenza all’interno di un’azienda e dall’età dell’individuo. Una persona giovane e da poco inserita in una nuova organizzazione manifesta generalmente una sensazione di benessere limitato e decrescente. Infatti, il benessere diminuisce nell’arco temporale che va dalla prima età adulta fino alla mezza età, per poi tornare ad aumentare con il passare degli anni. Di norma, lavoratori più anziani, e, si presume, più esperti, sono più abili nel fronteggiare i vari tipi di stressor (Mauno et al., 2013). 

Lavorare con passione ed entusiasmo 

 Lavorare sull’Organizational Well-Being (Benessere Organizzativo) significa costruire un insieme di qualità, sintetizzabili nelle dimensioni del vigore, della dedizione e dell’assorbimento, che la persona sperimenta quando il lavoro viene svolto con passione ed entusiasmo (Judge et al., 2001).

È empiricamente dimostrato che lo sviluppo del Benessere Organizzativo consente di stimolare positivamente il grado di coinvolgimento nel lavoro (Work Engagement), di soddisfazione lavorativa (Job Satisfaction) e di motivazione al lavoro dei partecipanti al training, prevenendo fenomeni come l’exhaustion e il burnout. A subire un decremento considerevole è, inoltre, la propensione al turnover e l’assenteismo dei lavoratori. A ciò si aggiunge un incremento della qualità della job performance a cui consegue un miglioramento generale dei servizi erogati dall’organizzazione di appartenenza (Judge et al., 2001). 

Una forma di disaffezione 

L’opposto dell’Organizational Well-Being fa riferimento alle condizioni in cui l’individuo non si sente coinvolto attivamente nella propria organizzazione, limitandosi a “fare il proprio dovere”. Si tratta, in definitiva, di una forma di disaffezione professionale che implica un calo del livello motivazionale, oltre ad una decisa limitazione della qualità della job performance. Ciò che emerge, in questi casi, è una condotta passiva, quando non oppositiva, da parte del lavoratore, unita alla manifestazione di un atteggiamento globale di sfiducia che sfocia sovente nel burnout (Friedland & Keinan, 1992).

Il vantaggio di investire sul benessere organizzativo: Il ROI

Investire su programmi di benessere organizzativo può portare a un ROI (Return of Investment) che va dal 100% al 600% rispetto all’investimento iniziale. Lo afferma Leonard Berry (2010), docente di marketing presso la Texas A&M University, in uno studio che ha preso in esame dieci organizzazioni nelle quali sono stati condotti interventi volti a promuovere il benessere dei collaboratori. Il ritorno economico rispetto all’investimento iniziale si deve nell’incremento nei livelli di coinvolgimento, fidelizzazione e performance dei collaboratori, a sua volta determinati dall’aumento del benessere da loro percepito. Nonostante le solide evidenze empiriche, la pressione per il raggiungimento degli obiettivi di profitto può indurre i manager di molte organizzazioni a concentrarsi sugli obiettivi aziendali, trascurando il benessere all’interno dei confini lavorativi, spesso considerato di importanza secondaria.

Cos’è lo stress? 

Il termine stress è conosciuto oggi soprattutto attraverso gli studi freudiani e che nel corso degli anni ha subìto ridefinizioni anche diversificate. Dopo anni di studi empirici, è emerso un ragionevole consenso circa una definizione attendibile: “lo stress è la reazione che causa la capacità di esercitare sull’organismo un stimolo dannoso, provocandone, di conseguenza, la reazione di tensione nervosa, spesso non avvertita dal soggetto, ma ugualmente svantaggiosa”; in altre parole, la reazione che le persone percepiscono di fronte a pressioni o richieste eccessive che vengono loro rivolte, non corrispondono alla capacità di reagire e gestirle in modo efficace (Hobfoll, 1989).

La difficoltà legata al mondo del business e delle imprese riguarda il presupposto che lo stress viene vissuto e subìto da ogni lavoratore in modo diverso, difatti è causato da fattori generati da richieste che possono dare origine a una serie di sintomi contrastanti e si presentano in modo isolato o combinato.  

Le cause più comuni dello stress lavorativo

Numerose ricerche empiriche, condotte sul campo e ragionevolmente in accordo, hanno identificato le cause comuni interessate dallo stress sul lavoro (Belstead et al., 2015). Esse includono: 

• richieste lavorative: le caratteristiche del lavoro che potenzialmente evocano stress se superano la capacità di adattamento dell’individuo, ad esempio il carico di lavoro, la pressione del tempo, l’ambiente lavorativo;
• controllo del lavoro: in quale misura si riesce a gestire il proprio operato;
• sostegno collettivo: si dimostra attraverso l’incoraggiamento, la sponsorizzazione e le risorse fornite dai colleghi e dai capi;
• rapporti con i colleghi: promuovere la collaborazione positiva per evitare conflitti e affrontare comportamenti intollerabili come, ad esempio, il bullismo/ cyberbullismo e mobbing;
• ruolo: la misura in cui ognuno riconosce la propria funzione all’interno dell’organizzazione ed si dimostra particolarmente competente nel gestirla; 
• cambiamento nell’organizzazione: coordinato e comunicato in modo efficiente, non dovrebbe provocare situazioni poco gradite;
• avanzamento di carriera: offrire supporto e opportunità di promozione, sviluppo delle competenze e sicurezza del posto di lavoro;
• interscambio work-home: la misura in cui un individuo riesce a bilanciare esigenze lavorative e impegni domestici. 

La normativa italiana in merito al rischio stress lavoro-correlato 

In Italia, il vigente quadro normativo, costituito dal d.lgs. 81/2008 e s.m.i., obbliga i datori di lavoro a valutare e gestire il rischio stress lavoro-correlato al pari di tutti gli altri rischi, in recepimento dei contenuti dell’Accordo europeo. A tal proposito, nel novembre del 2010, la Commissione Consultiva Permanente per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro ha elaborato le indicazioni necessarie alla valutazione del rischio stress lavoro-correlato, individuando un percorso metodologico che rappresenta il livello minimo di attuazione dell’obbligo. 

Con l’introduzione del d.lgs. 9 aprile 2008, n° 81 viene introdotto l’obbligo per il datore di lavoro di esercitare, con il supporto del Responsabile del Servizio di Protezione e Prevenzione (RSPP) e del medico competente, la valutazione dei rischi stress lavoro-correlati e l’elaborazione del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR). Tale documento deve contenere: 

• una relazione analitica sulla valutazione di tutti i rischi esistenti nell’ambiente di lavoro, incluso lo stress lavoro-correlato; 

• l’indicazione delle misure di Prevenzione e Protezione adottate e dei dispositivi di protezione individuali adottati; 

• il programma delle misure di miglioramento;  

• l’individuazione delle procedure per l’attuazione delle misure da realizzare e dei ruoli organizzativi che vi debbono provvedere; 

• l’individuazione di mansioni che comportano rischi specifici. 

Misure per la riduzione del rischio

Le misure per la riduzione del rischio suggerite dall’accordo (Magnavita, 2008) comprendono, ad esempio: 

• misure di gestione e di comunicazione in grado di chiarire gli obiettivi aziendali e il ruolo di ciascun lavoratore, di assicurare un sostegno adeguato da parte della direzione ai singoli individui e ai team di lavoro, di portare a coerenza responsabilità e controllo sul lavoro, di migliorare l’organizzazione, i processi, le condizioni e l’ambiente di lavoro; 
• la formazione dei dirigenti e dei lavoratori per migliorare la loro consapevolezza e la loro comprensione nei confronti dello stress, delle sue possibili cause e del modo in cui affrontarlo, e/o per adattarsi al cambiamento; 
• l’informazione e la consultazione dei lavoratori e/o dei loro rappresentanti, in conformità alla legislazione europea e nazionale, ai contratti collettivi e alle prassi. 

Prevedere il benessere organizzativo: il Modello Effort-Rewards Imbalance

La psicologia del lavoro, negli ultimi decenni, ha prevalentemente utilizzato due modelli per prevedere il benessere lavorativo: il modello Demand-Control di Karasek (1979) e il modello Effort-Reward Imbalance (ERI) di Siegrist (1996). Entrambi hanno fornito le basi per lo sviluppo della concezione di stress e per lo studio della relazione tra stress e lavoro in ambito organizzativo. L’assunto di base è che le richieste lavorative possano portare ad una forma di stress da lavoro fino a determinare situazioni di esaurimento.

Johannes Siegrist, in particolare, ha elaborato un modello basato sulla discrepanza tra l’impegno immesso nel lavoro e le ricompense, materiali (salario, aumento di stipendio) o immateriali (promozione, prestigio sociale), che da esso si ricavano. La condizione di strain si verifica quando si realizza uno squilibrio nel rapporto tra sforzo e ricompensa, in cui il carico lavorativo risulti considerevolmente alto e la ricompensa ricevuta si riveli troppo bassa. A differenza del modello Demand-Control, modello interazionale che prende in esame unicamente le caratteristiche strutturali dell’interazione tra l’individuo e il contesto lavorativo e che risulta perciò particolarmente adatto ad effettuare il confronto dei livelli di stress in popolazioni lavorative eterogenee, il modello Effort Rewards Imbalance è un modello transazionale, che considera sia aspetti strutturali sia aspetti personali, risultando per questo più indicato a cogliere le condizioni di tensione che si verificano nelle attività intellettuali e dirigenziali. In quest’ultimo modello, infatti, il carico di lavoro è indagato non solo dal punto di vista quantitativo, ma anche dal punto di vista qualitativo.

References  

American College of Occupational and Environmental Medicine (2012). Fatigue risk management in the workplace. J. Occup. Environ. Med. 54 , 231–258.

Belstead, A., Gallie, D., Green, F., & Inanc, H. (2015). Fits, misfits and interactions: learning at work, job satisfaction and job‐related well‐being. Human Resource Management Journal, 25, 294-310.

Cortese C.G., Ariano M., Bakker, A. B. (2016) Il modello richieste-risorse: una guida per lo sviluppo organizzativo. Sviluppo&Organizzazione, 102-107.

Di Sipio, A., Benessere organizzativo e rischi psicosociali: carico lavorativo e risorse personali positive. Tesi di dottorato, Università degli Studi di Padova, a.a. 2010/2011 , relatore A. De Carlo.

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Karasek Jr, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative science quarterly, 285-308.

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Magnavita, M., Strumenti per la valutazione dei rischi psicosociali sul lavoro, “Giornale italiano di Medicina del Lavoro ed Ergonomia, vol.30, 2008, pp A87-A97.

Mauno, S., Ruokolainen, M., & Kinnunen, U. (2013). Does aging make employees more resilient to job stress? Age as a moderator in the job stressor–well-being relationship in three Finnish occupational samples. Aging & Mental Health, 17(4), 411-422.

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Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of occupational health psychology, 1(1), 27.

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