Progetti e strategie per il perseguimento degli obiettivi organizzativi

Verso la creazione di una metodologia 

Un insieme di analisi condotte nel campo imprenditoriale ha comprovato la necessità d’istituire una disciplina legata al raggiungimento del modello di maturità e della persecuzione degli obiettivi, stimando come un terzo dell’economia mondiale è generata da attività di progetto. Nello specifico, la gestione di un’organizzazione sulla base dei progetti assicura il futuro stesso dell’organizzazione e ne rappresenta un fattore determinante di sopravvivenza nel mercato sempre più competitivo delineatosi recentemente. 

Overview 

• La disciplina del Project Management verte sull’applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi. 
• È importante notare come esso consista non tanto nella sola applicazione di teorie e tecniche, quanto più nel mettere insieme persone con background lavorativi e personali differenti per risolvere problemi o sviluppare nuove opportunità attraverso una metodologia. 

Tra progetti e operazioni

Il lavoro di un’organizzazione è composto da:

1) Progetti: attività non ripetitive, temporanee, uniche, non ricorrenti, costituite da un insieme di persone, risorse e attori organizzativi riuniti per raggiungere uno specifico obiettivo, con un budget prefissato e in un periodo temporale predefinito.

2) Operazioni: attività istituzionali caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente e misurabili con indicatori di efficacia/efficienza, produttività, economicità, sicurezza.

Il project management è la pianificazione, l’organizzazione, il monitoraggio, il controllo di tutti gli aspetti di un progetto e di tutte le motivazioni che implicano il raggiungimento dei suoi obiettivi entro tempi, costi e criteri di performance prestabiliti (Abbasi, & Jaafari, 2018) . 

La gestione strategica 

Si ritiene generalmente che la gestione strategica abbia vantaggi finanziari e non finanziari. Un processo di strategic management aiuta un’organizzazione e la sua leadership a pensare e pianificare la sua esistenza futura, adempiendo a una responsabilità principale di un consiglio di amministrazione.  

La gestione strategica stabilisce una direzione per l’organizzazione e i suoi dipendenti. A differenza dei piani strategici una tantum, una gestione strategica efficace pianifica, monitora e verifica continuamente le attività di un’organizzazione, con conseguente maggiore efficienza operativa, quota di mercato e redditività (Bassi & Tagliafico, 2007). 

I padri fondatori del Project Management 

Henri Foyal (1841 – 1925): dirigente di una nota acciaieria francese, fiore all’occhiello del riarmo della nazione durante gli anni della Prima Guerra Mondiale.  

In un contesto storico ed economico così complicato, egli cercò di affinare al meglio le proprie competenze nell’ambito dell’organizzazione aziendale, giungendo alla conclusione che ogni manager sottende a cinque attività quotidiane che, se eseguite col massimo impegno e dedizione, porteranno la sua azienda al successo.  

Tali cinque punti cardini del pensiero di Foyal sono: 

• pianificazione;
• organizzazione;
• comando; 
• coordinamento;  
• controllo. 

Henry Gantt (1861 – 1919): ingegnere poi specializzato nel ruolo di consulente di organizzazione aziendale. È noto per essere l’autore dell’omonimo diagramma, il cui obiettivo è dividere un progetto di grandi dimensioni in una serie di attività minori e semplificate, senza dimenticarsi che esiste una correlazione tra ogni singola attività.  

Il Project Manager 

La figura del project manager si può paragonare a quella del direttore d’orchestra: egli dev’essere dotato di spiccate competenze di leadership, gestione del personale e comunicazione. 

La natura del project manager è ibrida: egli, dev’essere sia un tecnico, capace di utilizzare strumenti e modelli applicativi per pianificare e strutturare il progetto; sia orientato alle risorse umane, capendo come gestirle e cercando di far andare d’accordo le caratteristiche individuali differenti. Ma non solo: egli dev’essere anche analitico, suddividendo il progetto nelle sue componenti e caratteristiche per creare una solida base di progetto, ed un negoziatore, sapendo gestire risorse, tempo e strumenti necessari allo sviluppo del progetto. 

Project Management Office

Il ruolo dell’ufficio è di supportare i project manager e i project member nelle attività quotidiane, creando delle linee guida che rappresentano dei veri e propri standard qualitativi da soddisfare al fine di una corretta e lineare gestione del progetto. 

Il project management office, nella fattispecie, si occupa di definire chiaramente gli obiettivi dell’organizzazione nella gestione dei portafogli, intesi come l’insieme di progetti e programmi in fase di sviluppo nell’organizzazione, oltre che di sviluppare metodologie, tecniche e software di project management (Lu, et al., 2015). 

Aree del ciclo di progetto 

Secondo il Project Management Institute (PMI) la metodologia da applicare nel campo del project management è composta da cinque aree di processo e nove aree di conoscenza gestionale. Questo procedimento rappresenta la corretta gestione di un progetto dal punto di vista teorico e nel suo insieme costituisce il flusso di progetto. Le cinque aree sono le seguenti: definizione, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura.

La prima fase del ciclo di progetto: Definizione 

Questa fase ha l’obiettivo di gettare le fondamenta del progetto e si basa sull’applicazione di due attività cardine:

• il passaggio del progetto dalla sua ideazione alla sua strutturazione; è fondamentale procedere con un’analisi dello scopo ed una definizione delle risorse e del tempo.  
• il tradurre in realtà le prime idee di progetto, e quindi cominciare ad elaborare la struttura del progetto. 

La seconda fase del ciclo di progetto: Pianificazione 

Una volta ultimata la fase di definizione, si tracciano le mete del percorso da intraprendere per l’esecuzione delle attività, tra cui la creazione della WBS (Work Breakdown Structure) e della tabella delle milestone, l’identificazione e la scelta dei membri del team di progetto, la definizione dei tempi e del budget, l’analisi e gestione dei rischi, la formazione di un piano di comunicazione ed una presentazione finale a tutti gli stakeholder. 

Terza e quarta fase del ciclo di progetto: Esecuzione e Controllo 

La fase di esecuzione misura la performance del progetto in corso d’opera.  

Nella fase di controllo, invece, si monitora che l’esecuzione sia in linea con la pianificazione, permettendo di intervenire ove necessario.  

Se alla pianificazione si è attribuito un impatto tempistico che oscilla tra il 10% ed il 50%, è giusto notare come queste due fasi occupino la maggior parte dell’intero ciclo di vita del progetto, perché comprendono la messa in atto di tutte le misure precedentemente definite e successivamente pianificate del progetto, al fine di renderlo presentabile al committente.  

Esecuzione e controllo terminano con il lancio del prodotto e il raggiungimento dell’obiettivo finale di progetto. 

Quinta fase del ciclo di progetto: Chiusura 

La quinta ed ultima fase del ciclo di progetto è definita chiusura e si riassume nella consegna del progetto finale e con l’accettazione dello stesso da parte del cliente o dello sponsor.  

Aspetto fondamentale di tale fase è rappresentato dalle cosiddette lezioni di apprendimento nelle quali possono essere dedotte le opportunità nate dal progetto per riutilizzare in progetti futuri.  

Inoltre, esse potranno essere inserite con validità immediata nel contesto organizzativo, al fine di migliorarne alcune tecniche e procedure e aumentarne il valore interno. 

Metodologia dei dodici step 

Solitamente, al fine di eseguire correttamente il processo di gestione del progetto, le prime due fasi del ciclo di progetto (definizione e pianificazione) vengono a loro volta suddivise in dodici step esecutivi. Tale suddivisione viene denominata “Metodologia dei dodici step”: 

Durante la fase di definizione:

• sviluppo dell’idea;
• analisi del triple constraint; 
• analisi degli stakeholder; 
• individuazione e coinvolgimento del Project Manager; 
• istituzione del charter. 

Durante la fase di pianificazione: 

• creazione della WBS; 
• istituzione del project team; 
• creazione e sviluppo delle tempistiche; 
• creazione e sviluppo del budget; 
• analisi e gestione dei rischi; 
• definizione del piano di comunicazione; 
• lancio del progetto. 

References  

Abbasi, A.; Jaafari, A. (2018) Evolution of Project Management as a scientific discipline. Data and information management 2,2.  

Atkinson, R. (1999) Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project Management. 

Bassi, A.; Tagliafico, M. (2007) Il valore strategico della comunicazione nel Project Management: dal piano di gestione, ai report, alla chiusura di progetto. Milano: Franco Angeli.  

Conforto, E. C.; Amaral, D. C.; da Silva, S. L.; Di Felippo, A.; L. Kamikawachi, D. S. (2016) The agility construct on Project Management theory. International Journal of Project Management 34, 660-674. 

Davies, A.; Brady, T. (2015) Explicating the dynamics of project capabilities. International Journal of Project Management 34, 314-327. 

Davies, A.; Dogson, M.; Gann, D. (2016) Dynamic capabilities in complex projects: the case of London Heathrow Terminal 5. Project Management Journal. 

Fregonara, E. (2011) Estimo e Project Management: l’orientamento disciplinare italiano. Firenze University Press. 

Joslin, R.; Müller, R. (2016) The relationship between project governance and project success. International Journal of Project Management 34, 613-626. 

Judgev, K.; Müller, R. (2005) A retrospective look at our evolving understanding of project success in different governance contexts. International Journal of Project Management. 

Khan, K.; Turner, J.R.; Maqsood, T. (2013) Factors that influence the success of public sector projects in Pakistan. Norwegian Business School. 

Lu, Y.; Luo, L.; Wang, H.; Le, Y.; Shi, Q. (2015) Measurement model of project complexity for large-scale projects from task and organization perspective. International Journal of Project Management 33, 610-622.