Catalogo
formazione aziendale

Le competenze tecniche non bastano quando occorre coordinare persone, interpretare segnali deboli, decidere sotto pressione e mantenere una visione condivisa della situazione. Il percorso sviluppa cooperazione, consapevolezza situazionale, decisione, comunicazione e gestione delle fasi critiche.

Nato dallo studio del fattore umano nei settori ad alta affidabilità, il modello viene adattato a imprese, servizi, sanità, emergenza e organizzazioni nelle quali errori, affaticamento e passaggi informativi possono produrre conseguenze rilevanti.

Quando è utileRuoli di responsabilità, passaggi di funzione, unità operative ad alta interdipendenza, gestione delle urgenze e prevenzione dell’errore.

Decidere significa lavorare con informazioni incomplete, vincoli di tempo, interessi differenti e inevitabili scorciatoie cognitive. Il percorso aiuta a riconoscere bias, euristiche, rumore decisionale ed effetti del modo in cui un problema viene presentato.

I partecipanti applicano procedure di confronto, criteri espliciti e tecniche di debiasing a decisioni reali: selezione, valutazione, priorità, investimenti, progetti e allocazione delle risorse.

Quando è utileScelte poco uniformi tra responsabili, riunioni che non arrivano a una decisione, valutazioni troppo soggettive o processi nei quali non è chiaro come si sia giunti all’esito.

Comunicare in modo assertivo vuol dire esprimere richieste, limiti e disaccordi con chiarezza, senza aggressività né rinuncia. Il percorso lavora su ascolto, domande, messaggi difficili, feedback, gestione delle obiezioni e coerenza tra contenuto, tono e comportamento.

Le esercitazioni partono da conversazioni reali: ridefinire una priorità, segnalare un problema, dare un riscontro, negoziare una scadenza o dire no senza interrompere la relazione.

Quando è utileComunicazioni ambigue, evitamento delle conversazioni difficili, tensioni tra funzioni, feedback inefficaci e difficoltà nel definire confini e responsabilità.

Non tutti i conflitti hanno la stessa origine. Alcuni riguardano compiti, priorità o risorse; altri coinvolgono relazioni, identità e percezioni di correttezza. Il percorso insegna a distinguere i diversi piani, riconoscere l’escalation e scegliere modalità di intervento proporzionate.

Si lavora su prevenzione, de-escalation, negoziazione, responsabilità reciproche, trasparenza dei criteri e costruzione di accordi verificabili.

Quando è utileConflitti ricorrenti, silenzi prolungati, alleanze contrapposte, riunioni improduttive o collaborazione fragile tra ruoli e reparti.

Le emozioni influenzano attenzione, memoria, comunicazione e decisioni. Ignorarle non le elimina; trattarle come istruzioni da seguire automaticamente espone ad altri errori.

Il percorso sviluppa la capacità di riconoscere ciò che si prova, comprenderne la funzione e scegliere una risposta coerente con obiettivi e responsabilità. Vengono affrontati regolazione emotiva, lavoro emotivo, eventi attivanti, pressione relazionale e rischio di positività forzata.

Quando è utileRuoli ad alta esposizione relazionale, gestione di reclami o crisi, conversazioni ad alta intensità, stanchezza emotiva e difficoltà nel mantenere lucidità sotto pressione.

Molti tentativi falliscono perché si passa alla soluzione prima di aver definito il problema. Il percorso guida nell’analisi delle cause, nella formulazione di obiettivi osservabili, nella generazione di alternative e nella verifica delle conseguenze attese e inattese.

Casi aziendali, mappe e tecniche di confronto aiutano a separare fatti, interpretazioni e ipotesi, limitando il conformismo e le soluzioni premature.

Quando è utileProblemi che si ripresentano, decisioni prese per urgenza, riunioni dispersive, difficoltà nel valutare alternative o progetti bloccati da diagnosi incomplete.

Il percorso collega direzione strategica e gestione operativa: obiettivi, priorità, ruoli, dipendenze, tempi, rischi, avanzamento e criteri di successo. In base alle esigenze integra approcci predittivi, pratiche agili, Scrum e strumenti di coordinamento tra funzioni.

I partecipanti lavorano su casi, piani di progetto e decisioni di avanzamento, con attenzione alla qualità delle comunicazioni e alla gestione degli scostamenti.

Quando è utileProgetti trasversali, PMO, trasformazioni organizzative, innovazione di processo, ritardi ricorrenti o responsabilità poco definite.

Innovare non coincide con produrre idee: richiede criteri per selezionarle, sperimentarle, apprendere dai risultati e accompagnarne l’adozione. Il percorso affronta innovazione aperta, collaborazione tra funzioni, resistenze, apprendimento organizzativo e uso responsabile dell’intelligenza artificiale.

L’obiettivo è distinguere una novità utile da una tendenza passeggera, valutando impatto su processi, competenze, ruoli e qualità del lavoro.

Quando è utileIntroduzione di nuove tecnologie, revisione dei processi, laboratori di innovazione, progetti pilota e ridefinizione delle competenze.

La resistenza non è sempre un ostacolo irrazionale: può segnalare perdite percepite, incoerenze, mancanza di informazioni, sovraccarico o esperienze precedenti non elaborate.

Il percorso aiuta a leggere le reazioni al cambiamento, coinvolgere gli interlocutori, rendere comprensibili le decisioni e costruire passaggi sostenibili. Si lavora su mappa degli interlocutori, comunicazione, partecipazione, sperimentazione, monitoraggio e correzione del percorso.

Quando è utileRiorganizzazioni, fusioni, nuove tecnologie, cambi di ruolo, processi digitali o iniziative che incontrano adesione solo formale.

Piccole caratteristiche dell’ambiente influenzano i comportamenti: impostazioni predefinite, ordine delle informazioni, promemoria, tempi e modalità di richiesta. Il workplace nudging utilizza queste conoscenze per facilitare comportamenti desiderati senza imporli né nascondere le alternative.

Il percorso insegna a progettare e valutare interventi trasparenti, rispettosi dell’autonomia e coerenti con gli obiettivi dichiarati.

Quando è utileSicurezza, adozione di procedure, partecipazione, comunicazione interna, sostenibilità e benessere, purché il nudge non sostituisca interventi strutturali necessari.

L’autoefficacia riguarda la fiducia nella propria capacità di affrontare un compito; l’autostima coinvolge il modo in cui la persona valuta sé stessa. Il percorso chiarisce la differenza e lavora su esperienze di padronanza, feedback, obiettivi progressivi, attribuzioni e apprendimento dagli errori.

Non è un invito alla motivazione generica: le attività sono collegate a comportamenti professionali e situazioni osservabili.

Quando è utileNuovi ruoli, rientri, sviluppo professionale, esposizione a compiti sfidanti, difficoltà nel riconoscere e utilizzare le proprie risorse.

Comunicazione manipolativa, ambiguità intenzionale, svalutazione, abuso di potere e comportamenti controproducenti danneggiano persone e organizzazioni. Il percorso aiuta a riconoscere segnali, fattori che li favoriscono e responsabilità dei diversi ruoli, senza trasformare la formazione in diagnosi delle persone.

Si lavora su regole, tracciabilità delle decisioni, canali di segnalazione, gestione degli episodi e tutela della dignità lavorativa.

Quando è utileDeterioramento delle relazioni, timore di parlare, segnalazioni ripetute, turnover in singole unità o normalizzazione di comportamenti lesivi.

Esaminare regole, decisioni e relazioni che possono favorire oppure limitare la partecipazione. Il percorso affronta stereotipi, bias, minaccia dello stereotipo, comunicazione, processi HR e responsabilità organizzative.

Quando è utilePolitiche DEI, revisione di selezione e sviluppo, gruppi internazionali, prevenzione delle discriminazioni e preparazione di figure di riferimento.

Analizza ostacoli formali e informali nelle carriere, accesso alle opportunità, valutazioni, linguaggio, conciliazione e distribuzione delle responsabilità. Può accompagnare mentoring e revisione dei processi.

Quando è utileSquilibri nelle progressioni, divari tra funzioni, rientro dopo assenze prolungate, programmi di sviluppo e revisione delle pratiche HR.

Integra esigenze della persona, requisiti del lavoro e responsabilità aziendali: accomodamenti ragionevoli, accessibilità, mantenimento al lavoro, rientro dopo malattia o infortunio, comunicazione e coordinamento tra le figure coinvolte.

Quando è utileInserimenti, job retention, rientri, gestione di patologie di lunga durata e sviluppo del ruolo di Disability Manager.

Età diverse portano esperienze e bisogni differenti, ma gli stereotipi generazionali semplificano eccessivamente le persone. Si lavora su trasferimento delle conoscenze, aggiornamento, cooperazione e transizioni di carriera.

Quando è utileRicambio generazionale, uscita di persone esperte, adozione tecnologica, gruppi multigenerazionali e politiche per l’invecchiamento attivo.