Formazione e consulenza
Percorsi costruiti sui bisogni reali dell’organizzazione: analisi del fabbisogno, progettazione su misura, erogazione in aula o a distanza e valutazione di ciò che è davvero cambiato.
Le organizzazioni apprendono soltanto attraverso individui che apprendono. Peter M. Senge
Il problema non è la formazione. È la formazione che non lascia traccia.
Molte organizzazioni hanno già investito in corsi. Il ricordo che ne resta, però, spesso si ferma alla giornata trascorsa: contenuti interessanti, aula soddisfatta, e nulla di visibile nelle settimane successive.
Un percorso incide quando nasce da un bisogno reale, parla il linguaggio di chi lo frequenta e prevede fin dall’inizio come verificare che qualcosa sia cambiato. È su questi tre punti che costruiamo ogni progetto.
- Un corso scelto a catalogo perché era disponibile, non perché rispondeva a una domanda.
- Contenuti generici, lontani dal lavoro quotidiano dei partecipanti.
- Nessun coinvolgimento dei responsabili, che poi dovrebbero sostenere il cambiamento.
- Un questionario di gradimento come unica misura del risultato.
- Nessun momento previsto, dopo l’aula, per riprendere e consolidare.
I numeri di EBMc
L’anno di fondazione dell’associazione e della Training Academy.
I professionisti che si sono formati con noi.
I corsi e gli eventi realizzati.
Il tasso di gradimento dichiarato dai partecipanti.
I libri pubblicati dal nostro gruppo di lavoro.
Quattro fonti, una sola decisione formativa
L’evidence-based management non significa applicare la ricerca alla lettera. Significa tenere insieme quattro fonti diverse e decidere con consapevolezza quale peso dare a ciascuna.
Nessuna delle quattro fonti, da sola, basta a progettare un percorso utile.
La ricerca scientifica
Che cosa dicono gli studi su apprendimento degli adulti, trasferimento in contesto lavorativo, leadership, benessere e dinamiche di gruppo. Le fonti sono citate e consultabili, non evocate.
I dati dell’organizzazione
Turnover, assenze, esiti delle indagini di clima, valutazione dei rischi, segnalazioni già raccolte da HR. Prima di produrre nuovi dati leggiamo quelli che l’azienda possiede.
L’esperienza professionale
Quella di chi progetta e conduce, ma soprattutto quella di chi lavora nell’organizzazione: sono i responsabili a sapere che cosa è già stato tentato e perché non ha funzionato.
La voce delle persone
Chi partecipa non è un destinatario passivo. Ascoltare che cosa serve davvero, prima di costruire il programma, riduce il rischio di erogare un percorso corretto ma inutile.
Il linguaggio del contesto
Casi, esempi ed esercitazioni vengono riscritti sul lavoro reale dei partecipanti. Un contenuto valido, raccontato con esempi estranei, non arriva a destinazione.
La verifica, decisa prima
Gli indicatori si concordano in fase di progettazione, non alla fine. È l’unico modo per sapere, mesi dopo, se il percorso ha prodotto qualcosa oltre la soddisfazione dell’aula.
Da dove nasce una richiesta di formazione
Una richiesta formativa arriva quasi sempre con una soluzione già in mente: «servirebbe un corso su…». Il primo lavoro consiste nel risalire alla domanda che sta sotto, perché bisogni simili possono avere cause diverse e richiedere interventi diversi.
Da quale esigenza partireste oggi?
Scegliete quella che riconoscete: trovate che cosa verifichiamo, che cosa proponiamo e che cosa dovreste vedere cambiare.
Che cosa chiede davvero il ruolo
Quali situazioni i responsabili si trovano a gestire, quali competenze sono state date per scontate al momento della nomina e quali richieste arrivano ripetutamente a HR.
Percorsi brevi su casi reali
Moduli su feedback, deleghe, conversazioni difficili, gestione dei conflitti e lettura delle dinamiche di gruppo, costruiti sulle situazioni che i partecipanti stanno affrontando.
Meno improvvisazione
I responsabili sanno che cosa affrontare, che cosa condividere con HR e che cosa rimandare a un professionista. Le stesse situazioni smettono di tornare identiche.
Dove si inceppa lo scambio
Fra quali funzioni nascono le tensioni, quali informazioni non circolano, quali conversazioni vengono sistematicamente rimandate e quali conflitti si ripetono con gli stessi protagonisti.
Esercitazione, non teoria
Laboratori su ascolto, comunicazione assertiva, gestione del disaccordo e negoziazione, con simulazioni tratte dai casi dell’organizzazione e restituzione strutturata.
Conversazioni che avvengono
I temi difficili vengono affrontati prima che si irrigidiscano, e il conflitto torna a essere un confronto sul lavoro invece che una questione fra persone.
Che cosa dicono i dati che avete
Esiti della valutazione dei rischi psicosociali, indagini di clima, assenze, turnover per reparto. Leggiamo insieme che cosa raccontano e quali domande lasciano aperte.
Formazione e intervento insieme
Percorsi su carichi, confini, riconoscimento e prevenzione dei rischi psicosociali, affiancati da azioni sull’organizzazione del lavoro dove il problema non riguarda le persone.
Il tema diventa dicibile
Il benessere smette di essere un capitolo del bilancio sociale e diventa un argomento che i gruppi sanno affrontare, con indicatori osservabili nel tempo.
Chi resta scoperto
Riorganizzazioni, fusioni, nuove tecnologie, lavoro ibrido, passaggi generazionali: dove si concentrano incertezza e doppi comandi e quali ruoli reggono il peso della transizione.
Accompagnamento durante
Percorsi per chi deve comunicare il cambiamento, momenti di lavoro sui gruppi che devono ricostruire un metodo comune e spazi di confronto lungo tutta la transizione.
Il progetto arriva a terra
Le riorganizzazioni non si fermano per il piano: si fermano per come vengono attraversate. Presidiare quel passaggio riduce uscite, conflitti e rallentamenti.
Fondo, avviso, ammissibilità
A quale Fondo interprofessionale aderite, quali risorse sono maturate sul vostro conto formazione e quali avvisi sono aperti nel periodo utile al progetto.
Progettazione e documentazione
Costruiamo le attività ammissibili, prepariamo calendario, registri e materiali, e teniamo separato ciò che rientra nel piano da ciò che resta a carico dell’organizzazione.
Un costo che si riduce
Una parte rilevante del percorso viene coperta da risorse già versate dall’azienda, che altrimenti resterebbero inutilizzate.
Il gradimento è il primo livello, non l’ultimo
Il modello di Kirkpatrick distingue quattro livelli di valutazione. Fermarsi al primo significa sapere soltanto se la giornata è piaciuta.
I quattro livelli del modello Kirkpatrick, dal gradimento agli effetti sull’organizzazione.
Reazione
Come il percorso è stato accolto: chiarezza, utilità percepita, qualità della conduzione. Utile, ma non sufficiente.
Apprendimento
Che cosa i partecipanti sanno o sanno fare che prima non sapevano, rilevato con prove pratiche e non solo con l’autovalutazione.
Comportamenti
Che cosa cambia nel lavoro quotidiano dopo alcune settimane: è il livello che richiede il coinvolgimento dei responsabili.
Risultati
Gli effetti sull’organizzazione, letti sugli indicatori concordati in partenza e non su stime prese da altri contesti.
Dal primo incontro alla verifica dei risultati
Cinque passaggi. Toccate un numero per aprire il dettaglio.
Incontriamo Direzione, HR e, quando serve, i responsabili di linea. Ricostruiamo la richiesta e risaliamo al bisogno che la genera, leggendo i dati già disponibili prima di raccoglierne di nuovi.
- Colloqui con la committenza e con un campione di partecipanti.
- Lettura di clima, turnover, assenze e valutazione dei rischi.
- Definizione degli obiettivi in termini di comportamenti osservabili.
- Scelta degli indicatori con cui verificheremo il percorso.
Costruiamo il programma sul contesto reale: contenuti, casi, esercitazioni, durata e composizione dei gruppi. Nessun modulo viene riproposto identico da un’organizzazione all’altra.
- Architettura del percorso e sequenza dei moduli.
- Casi ed esercitazioni riscritti sul lavoro dei partecipanti.
- Scelta della modalità: aula, online, mista oppure on demand.
- Coinvolgimento dei responsabili, che dovranno sostenere il dopo.
La conduzione è attiva: si lavora su situazioni concrete, in sottogruppo e con restituzione strutturata. Gli strumenti ideati da EBMc entrano in aula quando servono a far parlare l’esperienza.
- Gruppi di dimensione compatibile con il lavoro esperienziale.
- Materiali consegnati ai partecipanti e utilizzabili dopo il corso.
- Orari costruiti su turni, sedi e disponibilità reali.
- Rilevazione del gradimento e dell’apprendimento in chiusura.
La parte che di solito manca. Dopo l’aula prevediamo momenti brevi di ripresa, perché il passaggio dalla comprensione al comportamento avviene nelle settimane successive, non durante la giornata.
- Incontri di follow-up a distanza di alcune settimane.
- Confronto con i responsabili su ciò che sta effettivamente cambiando.
- Schede e strumenti da usare nel lavoro quotidiano.
- Correzioni al percorso, dove la realtà lo richiede.
Verifichiamo i quattro livelli concordati e restituiamo un documento che dice che cosa è cambiato, che cosa non è cambiato e che cosa conviene fare adesso.
- Reazione e apprendimento rilevati a fine percorso.
- Comportamenti osservati a distanza, insieme ai responsabili.
- Indicatori organizzativi letti sugli stessi parametri di partenza.
- Proposte per il passo successivo, se ha senso farlo.
Dove e come si svolge
In aula
Presso la vostra sede o in una sede esterna, con lavoro esperienziale in sottogruppo. La formula più efficace quando il percorso tocca relazioni e conflitti.
Online in diretta
Sessioni brevi e ravvicinate, utili quando le persone lavorano su più sedi o su turni difficili da conciliare.
Formula mista
Aula per i momenti che richiedono presenza, collegamenti online per ripresa e consolidamento. Riduce i costi senza impoverire il percorso.
On demand
Videolezioni rivedibili senza limiti, adatte ai contenuti che possono essere fruiti singolarmente e usate spesso come preparazione all’aula.
Una parte del percorso può essere finanziata
I Fondi paritetici interprofessionali finanziano la formazione continua delle imprese aderenti attraverso il contributo dello 0,30%, trasferito dall’INPS al Fondo scelto dall’azienda. Sono risorse già versate: se non vengono utilizzate, restano ferme.
- Verifichiamo il Fondo di adesione, le risorse disponibili e gli avvisi aperti nel periodo utile.
- Progettiamo le attività ammissibili e prepariamo calendario, registri e documentazione.
- Distinguiamo con chiarezza ciò che rientra nel piano formativo da ciò che resta a carico dell’organizzazione.
Contesti diversi, stesso metodo
Aziende
Sviluppo delle competenze manageriali e relazionali, selezione, analisi dei processi e valorizzazione delle persone.
Organizzazioni sanitarie
Percorsi su relazione di cura, comunicazione in équipe, fragilità, lutto e sostenibilità emotiva del lavoro.
Professionisti
Formatori, HR, counselor, psicologi e consulenti che lavorano con persone, gruppi e organizzazioni.
Scuola ed enti
Istituti, enti pubblici e realtà del terzo settore, su ascolto, benessere, relazioni educative e lavoro di gruppo.
Le domande che ci fanno sempre
Percorsi su misura o corsi a catalogo?
Entrambi, ma partiamo sempre dall’analisi del fabbisogno. Un percorso a catalogo funziona quando il bisogno è chiaro e diffuso; quando la richiesta nasce da una situazione specifica progettiamo un percorso dedicato.
In che modalità viene erogata la formazione?
In aula, online in diretta, in formula mista oppure on demand con videolezioni rivedibili. La scelta dipende da turni, sedi e obiettivi del percorso.
Come valutate i risultati?
Sui quattro livelli del modello Kirkpatrick: reazione, apprendimento, comportamenti nel lavoro ed effetti sull’organizzazione. Gli indicatori vengono concordati prima di partire, non ricavati alla fine.
La formazione può essere finanziata?
Sì, attraverso i Fondi paritetici interprofessionali alimentati dal contributo dello 0,30%. Verifichiamo il Fondo di adesione, analizziamo l’avviso e curiamo progettazione e documentazione.
Lavorate anche con enti pubblici e strutture sanitarie?
Sì. Progettiamo percorsi per aziende, enti, organizzazioni sanitarie e socio-sanitarie e istituzioni scolastiche, adattando linguaggio, casi e strumenti al contesto dei partecipanti.
Da dove ha senso cominciare?
Forse avete già in mente un corso. Forse avete solo la sensazione che qualcosa non funzioni e non sapete ancora come chiamarla. Vanno bene entrambe le situazioni.
Un primo incontro serve a ricostruire il bisogno, capire quale percorso ha senso costruire e definire quali indicatori osservare nel tempo.
Il progetto può poi partire in modo graduale: un modulo pilota su un gruppo, oppure un percorso più articolato, in funzione delle dimensioni e dei bisogni dell’organizzazione.
- Telefono+39 349 2986 750
- Emailinfo@ebmconsultancy.it
- CalendarioCorsi ed eventi in programma
Riferimenti
- Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating training programs: The four levels (3a ed.). Berrett-Koehler.
- Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.
- Barends, E., & Rousseau, D. M. (2018). Evidence-based management: How to use evidence to make better organizational decisions. Kogan Page.
- Fondi paritetici interprofessionali per la formazione continua, contributo dello 0,30% ai sensi della normativa vigente. Informazioni sul sito dell’INPS.